צרות של עשירים


1 דקות קריאה

קישור לפרסום במגזין שרשרת האספקה

קישור לחלק א של הפרסום במגזין port2port

קישור לחלק ב של הפרסום במגזין port2port

‏22/04/2019

צרות של עשירים

תמיד, אבל תמיד, כשמישהו מספר על בעיות הנובעות מעודף ביקוש - או - עודף עבודה - התגובה של רוב השומעים היא  - "צרות של עשירים" והתגובה בדרך כלל מלווה בגיחוך, בחוסר תשומת לב מיוחדת ולעיתים בביטול, אך לרוב, "צרות של עשירים" הם צרות לא פחות בעייתיות, צרות כאלה שההשלכות שלהם עלולות להסב נזק לשנים.

מהם צרות של עשירים - בעניינינו - ומתי ולמה נתקלים בהם ? איך אפשר להיערך ואיך אפשר להתגבר עליהם, בכתבה זו ננסה לענות לשאלות אלו.


תארו לעצמכם ביקוש כל כך גדול למוצר או לשירות, גדול עד כדי כך שקווי הטלפון או האינטרנט משותקים וקורסים מלחץ, ביקוש כל כך חד עד כי כל עורקי שרשרת האספקה נפוחים ונסתמים עד כדי משבר, דרישה שנראה כי מאמץ אחד נוסף וזה אחרינו, כמובן שהכל במסגרת הזמן הנתון.

הכרתי חברה לשירותי אינסטלציה שחתמה על שירות למבוטחי חברות ביטוח, תוך מספר ימים קרס המוקד הטלפוני שלה והיה בלתי אפשרי להשיג אותם, כמות וקצב הפניות לא תאמו כלל את יכולת החברה לתת פתרונות מידיים למצבי חירום, יותר מכך, אפילו המרכזייה שלהם לא הייתה ערוכה להתמודד עם כמות כזאת של שיחות, שלא לדבר על תיאום וטיפול בבעיות, תחשבו על הלקוחות המבוטחים עם פיצוץ צנרת בבית, שלא עונים להם לטלפון ...

ומי שכבר השיג אותם, לא הצליח לקבל פתרון מיידי, כמות הפניות והעבודה הייתה פי עשרות ממה שעובדי הארגון יכלו לעמוד בהם, נוצר משבר אמון גדול מאוד בין הלקוחות לחברת הביטוח, בין חברת הביטוח לחברת האינסטלציה, החוזה הופר, נפתחה תביעה שמאיימת על המשך קיום החברה.

והחברה אגב - הייתה אמורה להיות מתוגמלת לפי קריאה, צרות של עשירים לא ?!

חברות ההפצה כמו אביב שיגור או כץ מפיצות באופן סדיר כ 15-17 אלף חבילות ביום, בערבי חג הן נדרשות להפיץ כ 30 עד 35 אלף חבילות ליום! ולמשך כשבועיים, איך עומדים בזה ונשארים בכדי לספר על כך?!

כשפתחו את איקיאה - המלאי חוסל תוך פרק זמן קצר מאוד ולא היה מה למכור שבועות אחר כך, מה עושים ?

אספר לכם על ארגון עם יכולת ליקוט יומית של כ 3,000 שורות ליום, פתאום הוא מתחיל לקבל כמות הזמנות של 6,000 שורות ליום כשגרה, כל יום שם הופך להיות יום מתחים ולחצים - שבסיומו הארוך נראה כאילו עבר הפצצה - הרי מלאי שמתרוקן צריך להתמלא בקצב שמאפשר לעמוד במשימות, רצפת התפעול הפכה להיות מעבר מכשולים, איך עומדים בכך מבלי להתפרק ומבלי לפגוע ברמות השירות לה רגילים לקוחותיו?

בקיצור נמרץ, דברים יכולים ויוצאים משליטה ומאיזון בקלות, לחצי העבודה מכניסים את העובדים למתחים, תוצאות גל קיצוני כזה מסב נזק יותר מתועלת.

ביקושי יתר הם כמעט תמיד מתכון לאובדן הכנסות וזליגת אנרגיות היסטרית, שלא לדבר על מקדם השחיקה, זאת שהופכת אותנו מאנשי מקצוע רעננים - לסמרטוטים סחוטים ועייפים.

בערבי חג, הצריכה של מוצרים מסוימים ובכלל גורמת לכלל מערכות הארגונים בשרשרת האספקה לפעילות מאומצת מאוד ולאורך משמרות ושעות עבודה רבות, לחברות מיקור החוץ בתחום הלוגיסטיקה - גורם הדבר אפילו להפסדים, מבחינתם - התמורה נשארה זהה, אך התשומות המושקעות לעיתים יותר ממוכפלות, הן בשעות אדם, הן בפחת ציוד והן ולעיתים בשחיקה אדירה של משאביהם.

להלן דוגמה מהחיים שבוודאי תזכיר לכל אחד מאיתנו משהו מוכר, סיפור של "צרות של עשירים" :

"עסק קטן למכירה באינטרנט של עבודות בייצור עצמי - הרים קמפיין מכירות ברשת לפני החג, הקמפיין הצליח מעל ומעבר למצופה (נהדר לא ?!) נכנסו פי שלוש הזמנות רק במהלך השבוע הראשון למבצע, ורובן בנות 2-3 פריטים לפחות (זה למעשה היה סוג המבצע שהוצע ללקוחות) בסה"כ מדובר במאות מוצרים שהיה צריך לשלח ב עשרות אריזות שונות, יחסית מדובר בהמון דברים לשבוע אחד של מכירות, עשה רושם שההשקעה בשיווק ובפרסום הצליחה, התוצאה הייתה משמחת.

בכל הזמן הזה אף אחד לא ניסה להתמודד עם השאלה האם הם ערוכים לנפח קיצוני כזה של הזמנות, החשיבה הייתה שאם יחסרו מספר פריטים הם יושלמו בייצור תוך זמן קצר.

הדרמה הראשונה החלה כשהתברר שאין מספיק חומרי אריזה, נוצר צורך לאלתר אריזות (לספק הקבוע לא היו אריזות במלאי) האריזות המאולתרות לא תאמו את קו המוצרים, דבר שיצר תרעומת אצל הלקוחות.

בינתיים ההזמנות המשיכו להגיע, כשהתברר שהמלאי לפני סיום הוחלט לעצור את המבצעים (הכל קורה מהר) למרות עצירת המבצע, המשיכו ההזמנות להיכנס בקצב, בינתיים, המלאי נגמר, מיד עדכנו את הפרסום באתר מ "אספקה מיידית" ל "אספקה תוך 30 יום" כמובן שהמוצר לא יגיע עד ערב החג, זה עשה את העבודה, ההזמנות פסקו כמעט לגמרי.

העסק נראה כמו אחרי מלחמה, מצד אחד לא נשאר כלום, מצד שני הכל נראה כאילו משהו דרס את המקום, האלטרנטיבה של להיכנס תוך כדי החג לייצור בכדי להשלים כל כך הרבה מלאי - פתאום לא הייתה ריאלית, ומה עם אחרי החג ? איך בכלל מתחילים ללא מלאי ?

כל המומנטום שהושג במאות המכירות שהיו, כל הקידום שהיה עד אותה מכירה, כל המוניטין, הזרקורים שהיו על החנות הופסקו, במקום שיהיה גל מכירות של אחרי החגים, שבו יחזור הקצב למצב נורמאלי, נותרה החנות ריקה לחלוטין, העסק נפגע גם בדרוג במנועי החיפוש, "ההצלחה" הפכה לחרב פיפיות, אם לא דיי בכך, התגלה שחלק מהמלאי שסופק לא היה בדיוק ברמת הגימור הנדרשת, לחלק מהמוצרים היה נזק קטן שם, קלקול קטן כאן, והתחילו שיחות עם לקוחות – לבצע החזרות וזיכויים, לתת מתנות ופיצוי, אבל ובעיקר, להגיד לחלקם שאין אפשרות לשלוח להם כרגע את המוצר שרכשו או/ו את המוצר החליפי, נאלצו לפצות אותם בהחזר כספי מלא ולהבטיח הנחה גדולה לקניה הבאה, בתקווה שיחזרו שוב, משבר.

ארגון יצרני יכול לייצר בגבול מסוים, לא משנה כמה יותר ירצו ממנו, בנקודה מסוימת תהיה הדרישה מעל היכולת לספק בזמן, בנקודה זו הוא עלול להיות בבעיה, את הנקודה הזאת צריך להכיר.

מתוך הדוגמאות ניתן להבין שבאמירה - "צרות של עשירים" מדובר בצריכה לא "נורמאלית" שהמענה לה הופך להיות מסובך ולעיתים לא אפשרי.

בעולמות שרשרת האספקה ישנם מצד אחד ארגונים נותני שירות או מוצר, ובצד השני נמצאים מצבים משתנים וביקושים מזדמנים, מפגש של ביקוש גבוה עם יכולת שאינה מספקת - יוצר חוסר יכולת היענות

ועלול להביא למצב המדובר.

הערכות למצבי קיצון צפויים - כמו הדוגמאות בערבי חג - יתכנו ואף מבוצעים, מתבצעים מהלכי היערכות כמו הצטיידות, הכפלת משמרות, ביטול חופשות וכדומה - פעולות המפצות על הפער הצפוי, אך מה קורה כשהדרישה נמשכת או עולה על כל הציפיות ואינה מראה סימני סיום ...

בכדי להתחיל להתמודד עם השאלות, נדרשים הארגונים בשלב ראשון להעריך את יכולתם, להעריך את מצבי הקיצון העלולים להתרגש ולהכין תוכניות מגירה להפעלה, להעריך את גבולות יכולתם ולהיערך לבצע מהלכים מושכלים בהתאם, הדבר ייכלל מין הסתם ב"ניהול הסיכונים" החיוביים והשליליים אותם צריך הארגון לבצע.

הערכת יכולת

כתבתי למעלה " ארגון יצרני יכול לייצר בגבול מסוים ולא משנה כמה יותר ירצו ממנו, בנקודה מסוימת הדרישה תהיה מעל היכולת לספק, בנקודה זו הוא עלול להיות בבעיה" ובכן, בכדי להיערך נכון צריך לדעת קודם מה היא באמת היכולת.

על הארגון לבצע מדידות לקביעת נקודות הקיצון של יכולתו, יותר מכך, עליו להעריך כמה זמן יוכל להתמיד במצבי הקיצון, יכולת הייצור במצב קיצון יכולה "למתוח" איברים ולהתעלות לתקופה קצרה אך כשמדובר בצורך לעמוד במצב קיצון לאורך זמן מתמשך - נקודות השיא יהיו נמוכות יותר, אי אפשר להחזיק מתח גבוה לאורך זמן רב בנקודת השיא.

ראשית המלצתי לביצוע הבדיקות תהיה לארגונים הנמצאים באחד מהמצבים הבאים :

  • ארגון הנמצא על קו מיצוי יכולתו הלוגיסטית - יכולת לוגיסטית יכולה להתבטא במשאבי מלאי, במשאבי מחסן וכוח אדם, ברכבי או קווי הפצה, ברצפת התפעול ובאחסנה וכדומה.
  • ארגון הפועל באופן תקין במסגרת יכולת מוגדרת, אפילו אם יש לו זמנים ידועים לביקוש גבוה - מקבל דרישות שהם מעבר לתחזיות באופן קיצוני (ראיתי גרף ממוצעי צריכה שקפץ פי חמש ונשאר שם).
  • ארגון הפועל באופן תקין במסגרת יכולת מוגדרת עם התפתחות מתונה וצפויה אך עם משאבי מלאי מוגבלים, עליו לבדוק את גרף ההתפתחות על פי המשאבים הקיימים ולהבין בזמן, מתי הוא צפוי למיצוי, דרישות וביקושים במגמת התפתחות עולה מאלצת את מנהלי הארגון לצפות ולהיערך לשינוי שהוא מעבר לעתודות וכן להתייחסות למצב בו השינוי הגיע בכדי להישאר.
  • ארגון ללא עתודות לוגיסטיות.

להלן דוגמא לבדיקת הערכת היכולת ולקביעת נקודות הקיצון עבור חברה מסחרית המתפרנסת מקנייה ומכירה של מוצרים - בנושאים הקשורים לשרשרת האספקה:

  • בדיקת יכולת מחלקת הרכש לאתר לצפות מצבי קיצון ולהיערך למלא במהרה את הצרכים והדרישות המוגברות, לבדוק את יכולת הספקים לעמוד באספקה, לבדוק את יכולת המימון המיידית לצריכה המוגברת וכן את הבעיות הכלליות והפרטיות הנובעות מתופעות הגידול הקיצוני.
  • בדיקת יכולת המענה בקליטה ובתהליכי הקליטה, בשטחי הקליטה והספיגה וביכולת לקיים תהליכי אחסון בנפח המתבקש, ביכולת למענה הנדרש בפרקי הזמן הצפויים.
  • בדיקת יכולת שטחי האחסנה לספיגת המלאי, בדיקת היכולת לבצע רענונים או פעולות הנובעות ממעגלי התרוקנות ומילוי מלאי בקצב הנדרש.
  • בדיקת יכולת הליקוט כמענה מתוזמן לדרישה קיצונית נקודתית וכמענה מתמשך הן בציוד, הן בשעות האדם והן בכוח האדם.
  • בדיקת יכולת אחסנת תוצ"ג או הזמנות מוכנות בהיקף הנדרש.
  • בדיקת יכולת ההפצה בלוח הזמנים נתון ובפיתוח מדדים להוספות - כלי הפצה או/ו שעות הפצה.
  • בדיקת יכולת התמיכה של מחלקות השירות בניהול ההזמנות ובמתן מענה למצבים משתנים ובבעיות תיאום המשתנות בהתאם לגידול.
  • בדיקת יכולת מחלקת כוח האדם למלא צרכים מידיים בכלל המחלקות.
  • בדיקת יכולת ההכשרה לכוח האדם ובחינת שיטות העבודה והיכולת ללמד ולבצע בשיטות אלו גם לעובדים חדשים ושאינם מיומנים.

הערכת היכולת יכולה להסתכם בכל מחלקה ו/או בכל פעולה על ידי מספר נקודת מסכמות, היא צריכה להיות סמן למשתמש, כמובן שבארגון בריא היכולת נמצאת באופן קבוע בהתפתחות, לכן הערכות היכולת צריכות להיות תלויות בשינויים ולהימדד לאחר שיפורים התורמים לה, להלן מספר דוגמאות לבדיקת היכולת:

  • היכולת להקליד הזמנות או שורות הזמנה על ידי פקיד/פקידה בפרק זמן מסוים ואת ההשפעה שיכולה להיות על שרשרת האספקה בהקדמה או עיכוב של זרימת ההזמנה.
  • היכולת להיערך ולתת מענה לדרישות מעל לממוצעי הצריכה.
  • היכולת ללקט ולהכין הזמנות בשימוש בכלים הנתונים וברצפת התפעול הנתונה על כל המשתמע מכך.
  • היכולת לתאם ולספק הזמנות תוך אילוצי הכלים ולוח הזמנים.
  • איכות כוח האדם ואיכות הצוות המנהל, בארגונים לא מעטים אנו רואים בצמתים החשובים ביותר מנהלים שתרומתם להתפתחות הארגון הייתה גדולה מאוד, אך במציאות שנוצרה הידע והיכולת שלהם נמצאים בחסר.

בניית מדדים

לאחר הערכת היכולת באופן מדיד, נדרש לבסס את המדדים.

מדדי הביצוע אינם חייבים להיות מדע מדויק, תפקידם בהקשר זה הוא לתת מענה מיידי לשאלות בסיסיות, להיות גורם מתריע ראשוני על אי הצלחה או על גידול מיידי, על כלי בסיסי לניהול יומי, על כלי בסיסי בידי לשכבות הביניים של הניהול להבחין בהתפתחויות ו/או בכשלים תוך אפס זמן.

מדדים יכולים להיות כמעט בכל מחלקה ובכל חוליה בשרשרת האספקה, מדדי כמויות כמו שורות, משטחים, פריטים וכו...

מדדי תקלות, מדדי עלויות, מדדי רווחיות וכדומה

שוב - הרעיון הוא לפתח מדדים בסיסיים שקל לבנות אותם וקל לאתר איתם שינויים או חריגות, בקיצור, כאלה שקל להשתמש בהם, מדדים מהירים.

התועלות למנהל או למשתמש:

בראש ובראשונה מטרת המדדים היא לספק תמונת מצב נוכחית של המערכת הנמדדת, ללא מדדים ברורים, יהיה מאוד קשה לענות על השאלה "מה המצב הנוכחי? ", המדדים משמשים כשפה מוסכמת בין בעלי העניין לתיאור המצב הנוכחי, ובהחלט יהיו סמן למה שבא מעל או מתחת.

המדדים משמשים גם לתיאום ציפיות עם בעלי עניין שונים, כשעובד, תהליך או מחלקה יודעים על מה הם נמדדים ומה הם המדדים, הם גם מבינים את תחומי האחריות שלהם ואת הציפיות מהם, המדדים גם משמשים בתהליכי המשוב כמענה ל - עמדו או לא עמדו בציפיות הנדרשות.

מדדים מאפשרים זיהוי מגמות חיוביות או שליליות, ללא מדדים אלו יהיה קשה לענות על השאלה: האם הכל מתקדם בכיוון הנכון ובקצב הרצוי.

מדדים מאפשרים לבצע השוואה לנקודות ייחוס שונות, למשל, להשוואת ביצועים בין שתי מערכות שונות, המדדים גם מאפשרים לנו ליצור נקודות השוואה.

איסוף מדדים לאורך זמן הוא קריטי לטובת הפקת הלקחים לאחר הביצוע לשיפור תהליכים, מדדים שאספנו לאורך הזמן יאפשרו לזהות נקודות לשיפור ולשימור בתהליכי העבודה, למשל, אם נעקוב אחר כמות השינויים והשפעתם המצטברת על תוכנית העבודה, נוכל אולי להסיק מסקנות וליישמם בהתאם, נוכל אולי לזהות קשר בין מדדים שונים המחזקים את הבנת השינוי לכשיהיה

מדדים מסייעים גם ליצירת מוטיבציה בקרב העובדים, מדדים המוגדרים נכון הם כלי חזק בהנעת אנשים, מדדים מהווים כאמור תיאום ציפיות ברור ולכן תורמים לתחושת הביטחון של העובדים לגבי המצופה מהם, מעבר לכך, באמצעות מדדים ניתן לייצר סביבת עבודה של תחרות חיובית, ניתן לבסס באמצעותם מערכת תגמול והערכה לאלה שעומדים בהם, מאידך, צריך להיזהר לא להיגרר למצב בו מדדים משמשים לצרכי "ענישה" ואז המדדים יהפכו ממעוררי מוטיבציה למדכאי מוטיבציה, דבר בו נתקלתי כבר לא פעם, לעיתים היחס בין תוצאות עובד אחד (או מערכת) עלולה ליצור חוסר מוטיבציה משום חוסר היכולת להגיע אליו.

המשותף לכל התועלות שציינתי הוא ש צריכה להיות למדדים משמעות ניהולית, כלומר, מדד המשרת אותנו ומאפשר להסיק מסקנות, לקבל החלטות ולעקוב אחר מימושן, כשבאים להגדיר מדדים צריכים לשים לב שאפשר להפיק מהם את מירב התועלות שצוינו.

ניתוח מגמות ובניית לוחות תחזית ותוכניות מענה

באופן טבעי לאחר בניית מערכת המדדים והשימוש בהם.... הדברים נעשים ברורים יותר, יש מגמות, יש מידע, יש התקדמות וצריך להיערך, לזה כמובן צריך להוסיף את תוכניות השיווק והיעדים (לקיים קשר בין יעדי השיווק ושרשרת האספקה) לראות קדימה ולהתכונן, להבין לאן יגיע או אמור להגיע הארגון או המערך בעתיד.

ניהול סיכונים ויצירת תוכניות מגירה למענה

ככלל, ארגונים צריכים לנהל סיכונים, סיכונים שליליים וסיכונים חיוביים, הצלחה בתוכנית שיווק או מכירות מעל המצופה (והמתוכנן) הם סיכונים חיוביים שדורשים התייחסות לא פחות מסיכונים שליליים.

ניהול סיכונים אינו בהכרח עבודה למומחים או לתוכניות "כבדות", לעיתים ישיבות צוות או הקמת פורום המעלה אפשרויות ונערך להם - הם "ניהול סיכונים" לא פחות טוב.

כאמור, יש להיערך ולפעול בהתאם, צריך לקחת בחשבון שזה יכול לקרות וכשזה יקרה, לדעת לזהות את זה ולהתמודד בהתאם לתוכניות שהותוו.

שיפור שיטות

קשה להימנע מלשפר את שיטות העבודה תוך כדי תהליכי ההערכה ובניית המדדים, בכלל - הפיתוח 

וההתפתחות כבר אינם אופציה אלא כורח מציאות.

יש להיערך לשפר כל תהליך ותהליך ולשאוף להתייעלות מרבית, להכניס שיפורים וטכנולוגיה ככל שאפשר ויפה שעה אחת קודם.

להלן דוגמאות לשיפור השיטות ולהשלכות שלהן על שיפור השירות:

  • קליטת הזמנות בממשק מקצרת עשרות מונים את זמן ההקלדה, חוסכת שעות אדם ומונעת תקלות הנובעות מהקלדה, המשמעות היא הרבה מעבר למה שהעין רואה, למשל - העברת הזמנות למקבל באופן מדויק ומקוצר משמעותית, דבר למשל שיתרום לעליית המכירות.
  • ריכוז הזמנות לאתרי אספקה, הן בהכנה והן באספקה, בעידן שבו אין דחיית סיפוקים ולקוחות שולחים הזמנות בוואטסאפ בכל רגע שהם נזכרים במשהו - גורם לריבוי הזמנות, ריבוי תעודות, ריבוי התעסקות, ריבוי חבילות וכדומה.
  • פיתוח שיטות ליקוט לצמצום זמנים.
  • הצטיידות בכלי עבודה מתאימים לנפח הפעילות (ציוד טכנולוגי, עמדות עבודה וכו)
  • שיפור זרימת המידע במערכות.
  • פיתוח כלים לניהול יעיל של המידע.

ועוד

אפילוג

צרות של עשירים הם צרות לא פשוטות, טיפול חסר או לא נכון בהם עלול לגרום נזק ניכר לרמת השירות.

חוויתי "צרות" כאלה מספר פעמים בקריירה המקצועית שלי, וכשהן תוקפות ... אני לא מרגיש עשיר במיוחד, לצרות אלו אין פתרונות פלא, דרושה הבנה התמקדות והרתמות של הנהלת הארגון בכדי התגבר עליה, לעיתים - הדבר יהיה כרוך בהחלטות אסטרטגיות, לעיתים באורח רוח וסבלנות, אך יהא אשר יהא - אי אפשר להקל בהם ראש או להתעלם מהם.


שעיה כליף