ניהול פרויקטים ניהול זמן, ניהול איכות - פרק שני


5 דקות קריאה

פרק שני בכתבה על ניהול פרויקטים, לפניו היו פרק "מבוא" ופרק ראשון שכלל את שלב הייזום ושלב התכנון, בפרק זה נמשיך עם קבוצת תהליכי התכנון.

ניהול פרויקטים פרק שני קישור לפרסום במקור

ניהול זמן בפרויקט

ניהול הזמן הוא מהגורמים הקריטיים בניהול פרויקט, כל פרויקט. ניהול הזמנים הוא מרכיב ממרכיבי משושה הזהב, כזה שכל שינוי בו משפיע באופן ישיר על תוצאות הפרויקט.

ניהול הזמן ועמידה בזמנים הם פועל יוצא של תכנון וניהול של כל שלבי הפרויקט ותוכניות המשנה שלו.

ניהול הזמן בפרויקט כולל את התהליכים הנדרשים לניהול השלמתו של הפרויקט במועד ומכיל את התהליכים הבאים :

  1. תכנון ניהול לוח זמנים ובכללם - קביעת מדיניות, נהלים, הכנה, ביצוע ובקרה של הפרויקט.
  2. הגדרת פעילויות - התהליך לזיהוי ולתיעוד פעולות ספציפיות שיש לבצע ואת משך הזמן שלהם.
  3. סידור פעילויות ברצף - התהליך לזיהוי ותיעוד יחסי הגומלין בין הפעילויות וסידורם ברצף המתאים בלוח הפעילויות.
  4. אמידת משאבי פעילויות ובכללם - סוגי חומרים וכמותם, משאבי כוח אדם ציוד ו/או אספקה לביצוע כל הפעילויות כאמור.
  5. אמידת משכי הפעילויות - התהליך לאמידת משך זמני העבודה הנחוצים להשלמת הפעילויות - בהינתן אומדני המשאבים.
  6. הכנת לוח זמנים - התהליך לניתוח רצפי הפעילויות, המשיכם, דרישות המשאבים ואילוצי לוח הזמנים ליצירת מודל לוח זמנים לפרויקט.
  7. בקרת לוח זמנים - התהליך לניטור סטאטוס הפעילויות השונות בפרויקט.

סידור רצף פעילויות

לצורך בניית לוח פעולות ולוח זמנים, נדרש לקבוע תחילה את הפעולות שיש לבצע ואת תזמונם ביחס לשלבים ולפעולות אחרות, ישנם מספר שיטות לבניית לוח זמנים, להלן השיטה המקובלת:

שיטת תרשים קדימות לדוגמה, היא שיטה שבה נעזרים לצורך בניית מודל לתזמון, במודל כזה, הפעילויות מוצגות בעזרת צמתים וקשורות באופן גרפי באמצעות קשר או קשרים לוגיים בניהם בכדי להראות את הסדר או/ו הרצף שבו יש לבצען.

שיטת תרשים הקדימות כוללת ארבעה סוגים של קשרי תלות או קשרים לוגיים והם :

  • מסוף להתחלה (FS): קשר תלות מוכר מקובל וידוע בין פעילויות, השימוש בקשר זה מציין כי פעילות עוקבת(B) לא יכולה להתחיל כל עוד לא הסתיימה פעילות קודמת(A) לדוגמה: אי אפשר להעניק פרסים לפני שהסתיים המרוץ, קשר זה יסומן כ (  FS   Finish to Start )

  • מסוף לסוף (FF): קשר זה אומר כי פעילות עוקבת(B) אינה יכולה להסתיים כל עוד לא הסתיימה פעילות קודמת(A) לדוגמה: כתיבת מסמך חייבת להסתיים לפני שאפשר יהיה לסיים את עריכתו, קשר זה יסומן כ FF (Finish to Finish).

  • מהתחלה להתחלה (SS): קשר זה אומר כי פעילות עוקבת(B) אינה יכולה להתחיל כל עוד לא התחילה פעילות קודמת(A) לדוגמה: יישור בטון לא יכול להתחיל כל עוד לא התחילה יציקתו, קשר זה יסומן כ SS (Start to Start).

  • מהתחלה לסוף (SF): קשר זה אומר כי פעילות קודמת(A) אינה יכולה להסתיים כל עוד לא החלה פעילות עוקבת(B) לדוגמה: משמרת השמירה הראשונה לא יכולה להסתיים לפני שהתחילה משמרת שנייה, דוגמה נוספת: בהחלפת פסי ייצור למוצר, לא נפסיק את פס הייצור של A עד שלא יתחיל פס הייצור המחליף B בכדי לא לעצור את רצף הייצור, קשר זה יסומן כאמור כ SF (Start to Finish).


בסימון הקשרים והפעילויות ישנה לעיתים אפשרות לסבולת (טולרנץ) מסוימת, הסבולת מאפשרת הקדמה או השהיה.

הקדמות והשהיות

הקדמה (Lead) היא למעשה משך הזמן שאפשר להקדים פעילות עוקבת ביחס לפעילות קודמת, לדוגמה: אפשר לתזמן את תכנון הפיתוח הסביבתי כך שיתחיל שבועיים לפני מועד הסיום המתוכנן של עבודות הגמר בפרויקט, יש להציג זאת כקשר - מהסוף להתחלה (FS) עם הקדמה של שבועיים:

השהיה (Lag) היא למעשה משך הזמן שבו תעוכב פעילות עוקבת ביחס לפעילות קודמת, לדוגמה: צוות כתיבה טכנית יכול להתחיל בעריכת הטיוטא של המסמך 15 ימים לאחר שהוחל בכתיבתו, אפשר להציג זאת כקשר התחלה להתחלה (SS) עם 15 יום השהיה.

תרשימים אלו ושיטות סימון רצף הפעילויות נועדו כאמור לאפשר הצגה גרפית לסימון הפעילויות והקשרים בניהם, שיטה זו מקלה על הקריאה וההבנה של תהליכי הביצוע וסדרם.

עכשיו, משלמדנו על שיטות הסימון והקשרים בניהם, נתחיל להכין לוח זמנים.

הכנת לוח זמנים כלים ושיטות.

להלן דוגמה להצגת פעילויות שונות ברצף קדימויות עם קשרים לוגיים, תרשים זה יהיה הבסיס שלנו לבניית לוח הזמנים בהמשך.

נתיב קריטי (Critical Path

נתיב קריטי הוא מושג בניהול פרויקטים המתייחס לשרשרת פעילויות הקשורות זו בזו, אשר כל שינוי בתאריכים שלהן ישפיע על מועד סיום הפרויקט.

בפרויקט בו כל המשימות מבוצעות ברצף ותלויות זו בזו,לא מתבצעות פעולות במקביל, הפרויקט כולו נמצא בנתיב קריטי, לדוגמה :

בפרויקט בו מתבצעות פעולות במקביל, יהיו מספר נתיבים, סביר שיוצרו מרווחים (slacks), אלו מאפשרים לדחות פעילויות מסוימות מבלי לדחות את סיום הפרויקט, במקרים כאלה הנתיב הקריטי יוגדר כנתיב הארוך ביותר בפרויקט, סימנו אותו בדוגמה באדום.

ברישום פעילויות ברצף עם קשרים לוגיים ניתן כאמור לאתר את הנתיב הקריטי בפרויקט.

מקובל להכין לוח זמנים "גאנט" ולעדכן אותו ככל שהפרויקט מתקדם, להלן דוגמה ללוח זמנים "גאנט" GANTT"" לפרויקט הכנסת לקוח חדש לפעילות.

בלוח הגאנט בדוגמה הר"מ נראה לוח הזמנים המפורט המצטבר של הפרויקט, לוח זמנים זה צריך להתמקם על לוח השנה הקלנדרי ולקחת בחשבון שבתות, חגים, חופשות ועוד, הכל בהתאם ובהתייחס ללוח השנה המתאים למקום לתרבות ולבעלי העניין בפרויקט.

לדוגמה, בפרויקט בו מועסקים עובדים מהמגזר, יש כמובן לקחת בחשבון חגים מוסלמים ולהתייחס לשעות העבודה וימי העבודה בהתאמה, לקחת בחשבון שבוע עבודה קצר, ימי מנוחה וכו...

לוח הזמנים צריך להתעדכן בהתאם לשינויים שנוצרו באורכם של המשימות, בהקדמתם או עיכובם, כמו כן להתעדכן בהתאם לשינויים/תוספות בתכולת העבודה אם יהיו כאלה, עדכון הלוח יגרום לתזמון מחודש של בעלי העניין וכן יתאם ציפיות ומועדים עם מזמין הפרויקט/הנהלה/בעלי עניין וכו..

ניהול עלויות בפרויקט

ניהול העלויות בפרויקט כולל את כלל הפעולות העוסקות בתכנון, באומדן, בתקצוב ובבקרת עלויות הפרויקט, עד להשלמתו במסגרת התקציב המאושר.

התקציב מנוהל בהתאם לדרישות ולצרכי הלקוח במסגרת שירותי ניהול הפרויקט ע"י הארגון המבצע או צוות ניהול הפרויקט.
ניהול העלויות הוא מהגורמים הקריטיים בניהול פרויקט, והוא מרכיב ממרכיבי משושה הזהב[1].

להלן תהליכי ניהול העלויות של הפרויקט :

  •  תכנון ניהול עלויות.
  •  אמידת עלויות.
  •  בנייה וקביעת תקציב.
  •  בקרת עלויות.


תהליכי ניהול העלויות הר"מ מקיימים יחסי גומלין אלה עם אלה וכן עם תהליכים בתחומי ידע אחרים בפרויקט.בפרויקטים מסוימים, ובמיוחד באלו שתכולתם מצומצמת, אמידת העלויות ותקצוב העלויות קשורים באופן הדוק זה בזה ואפשר לראותם כתהליך אחד, תהליך שאדם אחד יכול לבצע בזמן קצר יחסית.

מבנה תכולת העבודה(WBS) שבצענו קובע את המסגרת עבור התוכנית ומאפשר עקביות בכל הקשור לאומדנים, לתקציב ולבקרת עלויות, הצלחת פרויקט חייבת לכלול בין היתר עמידה בלוח הזמנים, עמידה בתקציב, ו ..... שביעות רצון המזמין.

 


ניהול איכות בפרויקט

 ניהול האיכות בפרויקט כולל את התהליכים והפעילויות של הארגון המבצע, הם למעשה קובעים את מדיניות האיכות, את המטרות ואת תחומי האחריות המאפשרים לענות על הצרכים שלשמם הפרויקט מבוצע. 

תהליכי ניהול איכות בפרויקט מכילים בין היתר :

  • תכנון ניהול איכות - התהליך שבו מזהים את דרישות האיכות ו/או התקנים הנוגעים לפרויקט ולתוצרי הפרויקט, מורים ומתעדים את הדרך שבה הפרויקט יעמוד בהם.
  • בקרת איכות - התהליך שבו עוקבים אחר תוצאות ביצוע פעילויות האיכות, מתעדים אותן, הכל כדי להעריך את הביצועים ולהמליץ אם נדרש על שינויים.
  • ביצוע הבטחת איכות - התהליך שבו סוקרים את דרישות האיכות ואת התוצאות ממדידות בקרת האיכות, הכל כדי להבטיח שמשתמשים בתקני איכות, ובהגדרות ביצוע מתאימים ובהתאם לתכנון.

כישלון בעמידה בדרישות האיכות, עלול לגרום להשלכות חמורות ושליליות על בעלי העניין בפרויקט, על כולם או חלקם, לדוגמה :

  • מתן מענה לדרישות הלקוח על ידי העמסת עבודה רבה מידי על הצוות עלול להוביל לירידה בבקרת האיכות ומשם לגידול בסיכונים ולירידה ברווחים, הדבר גם יגרום לשחיקה רבה, לעזיבה של כוח אדם ולאובדן מיומנויות, דבר המוביל לשגיאות ותקלות בביצוע ועוד.
  • עמידה במטרות לוח הזמנים של הפרויקט על ידי זירוז מבדקי איכות ו/או בקרה עלולים להוביל לאי גילוי טעויות ולגידול בסיכונים שמופיעים או שיופיעו לאחר סיום הפרויקט או השירות ולירידה ברווחים.

 

מהי איכות ?

איכות הינה רמת המושלמות המיוחסת למוצר או לתהליך, כמו כן, היא ניתנת להגדרה כהתאמה לדרישות העומדות במבחן, כהתאמה למפרט המוצר ולהתאמתו לצרכים לשמם נוצר.

קיימת הבדלה בין איכות לבין דרגת איכות, (רמת) איכות שאינה עומדת בדרישות היא תמיד בעייתית, אבל דרגת איכות נמוכה, לא תמיד בעייתית, לדוגמה :

  • מוצר מתאים יכול להיות בדרגה נמוכה אך באיכות גבוהה, המוצר יתאים למטרת השימוש לה תוכנן ויתאים למפרט, למשל: מכונת כביסה משוכללת היא לא יותר איכותית ממכונת כביסה רגילה כל עוד שתיהן מתאימות כל אחת למפרט שלה ולדרישות לפי הם נוצרו ומבצעות את העבודה עם אותה תוצאה, ההבדל בניהם יהיה דרגת האיכות.
  •  עלולה להיות בעיה אם מוצר שתוכנן בדרגה גבוה יהיה מאיכות ירודה.

צוות ניהול הפרויקט צריך לקבוע את רמות הדיוק והדייקנות הנאותות שבתוכנית ניהול האיכות.

דיוק הוא מידה של דקדקנות, לדוגמה :

חיצים במקבץ צמוד באזור אחד של המטרה, לא במרכז, נחשבים בעלי דיוק גבוה אך לא במרכז המטרה ולכן בעלי דייקנות נמוכה.

מטרות שהחיצים בהם מפוזרים יותר אך במרחק שווה מהמרכז נחשבים בעלי דרגת דייקנות זהה.

מטרות שהחיצים מקובצים במרכז המטרה נחשבות בעלות דייקנות ודיוק גבוה. 

הגישה הבסיסית לניהול האיכות נועדה להתאים לתקני איכות של ארגון התקינה הבינלאומי ISO

 (International Organization for Standardization) בכל הנוגע להשגת תאימות ISO - גישות ניהול האיכות המודרניות חותרות למזעור הסטייה ולהשגת תוצאות שעומדות בדרישות מוגדרות.

 גישות אלו מכירות בחשיבות של :

  •  שביעות רצון הלקוח - יש להבין את הדרישות, להעריך אותן, להגדיר אותן, לנהל אותן באופן שיענה על ציפיות הלקוח, לקוח מרוצה שווה - הצלחת הפרויקט, עמידה במטרות הפרויקט עם לקוח לא מרוצה שווה - אי הצלחה.
  •  מניעה עדיפה על בקרה - איכות משיגים באמצעות תכנון ולא באמצעות בקרה, צרו תהליך נכון ותוכלו להמעיט בהוצאות הבקרה, לרוב, עלות מניעת השגיאות נמוכה בהרבה מעלות תיקונן אחרי שהתגלו בבדיקה או במהלך השימוש, הצורך בתכנון מוקדם, בביצוע סימולציות, בהתחככות עם השיטה יעלה את כל הבעיות ויאלץ להתמודד איתם בזמן הנוח לנו ולא בעת הביצוע או לאחר ההתחלה.
  • פעל לשיפור מתמיד - תכנן > בצע > בדוק > פעל (PDCA - Plan Do Check Act) פַתֵּחַ שיטות, הקדם צעדים בראיה קדימה, שאף לשיפור מתמיד.
  •  אחריות הנהלה - ההצלחה דורשת השתתפות של כל חברי הצוות, ההנהלה מצידה מחויבת לאיכות ולאספקת משאבים בכמות הנדרשת להצלחה.

 האיכות בהתייחס לעלות ולזמן הביצוע

 

  1. השקעה גדולה באיכות לאורך זמן רב ללא התייחסות לעלויות תיצור מוצר או שירות יקרים, או כאלה שעלותם תהיה לא כדאית או כלכלית.
  2. חסכון בעלויות ללא תשומת לב לאיכות, תייצר מוצר או שירות ירודים.
  3. לחץ קבוע על אספקה בזמן קצר עלול לגרום לפגיעה באיכות.
  4. השקעה באיכות גבוהה באופן קבוע, באספקה מהירה ובעלות נמוכה .... זו פנטזיה שאינה אפשרית להשגה.

בהתייחס לעולם בו אנו פועלים, הרצון לייצר מוצר או שירות באיכות גבוהה מחייב יעילות גבוהה.

יעילות גבוהה ניתן להשיג על ידי שימוש בשיטות מתקדמות ובכלים מתאימים, באוטומציה, בתהליכי עבודה תומכים, בהתמדה בשיפור ופיתוח ובהשקעה במיומנות העובדים. 

סוף פרק שני

זהו הפרק השני בסדרה על ניהול פרויקטים.

בפרקים הבאים נמשיך ונצלול לכל קבוצה בקבוצות תהליכי הפרויקט ונפרטם ככל שירשה העורך, צבר הכתבות כאמור - יוכל להיות חוברת הנחייה לניהול פרויקט.

מקורות : ידע וניסיון מצטבר, ספר "מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים" ®PMBOK. ויקיפדיה.

שעיה כליף

B.Sc, לימודי הכנה להסמכת PMP ניהול פרויקטים, תכנת פריוריטי.

shayakalif@gmail.com


  
 [1] בפרויקטים קיימים מספר משתני "מפתח" שחשיבותם והשפעתם על הפרויקט היא קריטית, יחד הם מרכיבים את "משושה הזהב".