התהליכים השקטים בשרשרת האספקה אלתור כמודל עבודה - יתרונות, חסרונות והשלכות ארגוניות

מבוא בארגונים רבים מושקעים משאבים ניכרים בפיתוח תהליכים, שיטות עבודה, מערכות מחשוב ופתרונות ארגוניים, אך לעיתים ובפועל, התהליך שהוגדר, כולו או גרוע מכך – חלקו, אינו בהכרח מיושם בשטח, במקום זאת, כפי שנוכחתי למצוא לא פעם, מתפתחת לה מציאות עבודה מקבילה, נוצר פער בין תהליכים שהוגדרו ואומצו בארגון לבין תהליכים שמבוצעים בפועל, לתופעה קוראים "תהליכים שקטים או אפורים".

עובדים מתאימים את התהליך לצרכים מקומיים, מאלתרים פתרונות ולעיתים כלל אינם מכירים את הפתרון שנבנה עבורם או עבור המשימה בה הם מטפלים. במקרים מסוימים, גם כאשר התהליך מוגדר ומוטמע, מתברר בשטח כי הוא אינו נותן מענה מספק לצורך, או שאינו עומד בקצב או בדרישות הפעולה האמיתיים, כאן מצאתי כי לעיתים רבות מתפתחים פתרונות אלטרנטיביים, כאלה שעוקפים או מקצרים או מומצאים מחדש, אלו הם פתרונות שהוסכמו בין האנשים, בין עמדות העבודה ובכלל, פתרונות כאלה שלא תועדו, לא הוגדרו, ואינם מוכרים בתקנים ובנהלים (אלא קורים בפועל בסביבת העבודה).

כך נוצר בשטח “ידע אפור” ידע תפעולי "חי" שאינו מופיע במסמכים או במערכות, אך בפועל, הוא זה שמכתיב את אופן העבודה ולא פעם, גם את תוצריה. 

הידע האפור אינו טעות, אינו תקלה, הוא גם לא “מרד” ארגוני, הוא תוצאה טבעית של מפגש בין מציאות משתנה לבין תהליך שאינו מתעדכן או שאינו מצליח לשרת את המציאות, וזה בדרך כלל קורה כשהמציאות זזה מהר יותר מהתהליך, השטח מייצר מענה, תהליך חדש.

התופעה מייצרת פער מתמשך בין:

• התהליך המוסמך, זה שאושר, זה שנבנו לפניו ואחריו תהליכי המשך, לבין התהליך העוקף, שמבוצע בפועל. 
• בין הפתרון שתוכנן מראש לבין הצורך הדינמי בשטח. 
• בין מה שנמדד במערכות – לבין מה שקורה באמת, בין אנשים, בין עמדות עבודה, בין הצפוי למצוי.

השלכות התופעה רחבות: 

• קושי בבקרה ובשיפור מתודולוגי. 
• אובדן עקביות לאורך זמן. 
• שחיקה של השקעות שבוצעו בפיתוח התהליך. 
• יש מחיר נסתר לתופעת ה "יהיה בסדר" גם ובמיוחד עם כוונה מְקַדֶּמֶת. 
• הצטברות “כשלי שוליים” (אלו שהתהליך השקט מייצר) המקשים על איתור מקור הבעיה האמיתית ושאין להם פעילות המשך סדורה.

במילים אחרות – האתגר הוא לא רק בפיתוח התהליך, אלא ביכולת לחבר בין תהליך מוגדר לבין תהליך חי, ולנהל את הפער שביניהם.

אז איך ניתן לזהות בזמן אמת את הפערים ? איך ניתן לצמצם את הפער בין תהליכים שפותחו והוגדרו לבין הביצוע בפועל בשטח, כך שהידע לא יישחק, לא יוסתר, יהיה מותאם או מותאם מחדש לצרכים בפועל, ולא יתפתח כ ”עבודה אפורה” שאינה מנוהלת ? 

רוב התהליכים בטווח האפור לוקים בהיעדר ראיה רוחבית או ראיה "מגובה 20,000 רגל.." ומקיימים טווח קצר יחסית של פתרון, כזה שגדל עם הזמן ולעיתים משנה לגמרי את הקו המנחה שלאורו תוכננה הפעילות.   

הזיהוי של כל אלה גרמו לי להבין שלא מדובר בתופעה ייחודית למקום מסוים אלא שמדובר בתופעה רחבה ובלא מעט ארגונים, זיהוי התופעה יצר אצלי את הצורך לחקור את הנושא ולתרום ולו במעט - לפיתוח כלים לזיהוי, מניעה וטיפול בהם, קראתי להם "תהליכים שקטים או אפורים" אלו מטרות הכתבה:

1. לפתח את היכולת לזהות בזמן אמת את התפתחות התהליכים "האפורים" ולהגיב בזמן, בין אם בהכשרתם (מלשון כשרות) ובין אם בהחזרתם לתהליך המקור. 
2. לפתח יכולת לזהות את הגורמים המרכזיים ל "סטייה", להכיר אותם ולטפל בהם. 
3. להבחין בין מה שלדעת העובדים “לא עובד” ולכן הומצא לו פתרון (חליפי) מקומי, או שחוסר הידע או ההכרות עם הפתרון המקורי או המובנה ואולי אופן ההפעלה - גרמו לכך שהומצא פתרון כמענה. 
4. לבחון את תופעת הפיתוח המקומי (Local Workarounds) כתופעה ארגונית. 
5. למפות את הידע הארגוני האבוד, ידע שאולי קיים אך לא מיושם. 
6. לייצר מודל שימנע שחיקה והיעלמות של תהליכים מוגדרים ויבטיח התאמה ומענה לצרכים בפועל.

פיתוח תפעולי בדומה לפיתוח עסקי, אינו מסתיים אף פעם, ההתפתחות אינה אופציה, היא קורח המציאות והיא מחויבת, ארגונים שלא יתפתחו (הן תפעולית והן עסקית) ידעכו, יפתחו פערים שיקשה מאוד לסגור אותם בהמשך הדרך.

הרעיון לכתוב את הכתבה (כמו כתבותיי הקודמות) נולד מגילוי הפערים בין מה שתוכנן לבין מה שקורה בפועל, בין תהליך שתוכנן כחלק של פאזל מתמונה כוללת, לבין פתרונות מקומיים של עובדים או מפעילים. 

נתקלתי לא פעם ב"פלונטרים" הנגרמים בהמשך הדרך, כאלה שהם תוצאה ישירה של שינויים והחלטות שהסיטו את התהליך, פתרו בעיה, ויצרו שלא במודע בעיות קשות יותר בהמשך.   

תהיתי, מה גורם למישהו להמציא פתרון במקום לבחון או לבדוק את הפתרונות המקוריים, לחקור ולבדוק מה תוכנן או קיים לפני שמשנים ומקבעים פתרון. 

האם החופש הניתן לדרגי הביניים בקבלת החלטות, חורגת מהנורמה המקובלת או שהנורמה המקובלת היא "תעשו מה שאתם רוצים כל עוד זה עובד.." האם זה נובע מחוסר הידע והשליטה של המנהלים בתהליך או שזה ממי שאנחנו? ישראלים.

החלטתי לחקור את הנושא לעומק, להלן הממצאים: לאורך התצפיות, השיחות, ראיונות העובדים ובחינת תהליכי העבודה במספר ארגונים, עלתה תמונה עקבית וברורה, התהליכים האפורים הם לא חריגה או תקלה, הם תופעה מערכתית טבעית שמתרחשת כשההגדרה הרשמית לא מספקת מענה לצרכים האמיתיים בשטח. 

הממצאים מצביעים על מספר גורמים מרכזיים שחוזרים על עצמם כמעט בכל ארגון שבו התהליך המוגדר התרחק מהתהליך החי, התפתחותם של תהליכים אפורים לא נובעת בהכרח מחוסר משמעת או מאלתור מקרי, אלא משלוב של גורמים מערכתיים, תפעוליים ותרבותיים. תהליכים כאלה מתפתחים כאשר קיים פער בין הדרך שבה התהליך תוכנן לבין התנאים האמיתיים שבהם הוא נדרש לפעול.

להלן הממצאים והתובנות: 

1. קצב הפעילות מהיר יותר מקצב התהליך המוגדר: תהליכים רבים תוכננו כסדרות שלבים ליניאריות ומבוקרות,  אך בשטח, המציאות דינמית, מואצת, ושינויי עדיפויות מתרחשים כל הזמן, כאשר התהליך הרשמי לא מאפשר תגובה מהירה - העובדים מייצרים תהליך אחר שמגיב מהר יותר, השטח מהיר, משתנה, עתיר החלטות מיידיות, בכל מקום שבו המערכת איטית או עמוסה מדי, העובד מאבד זמן ומפתח מקצרי דרך, האלתור לא נובע מחוסר משמעת אלא מצורך תפעולי אמיתי, השטח עובד בקצב שהמערכת אינה מאפשרת.
2. תהליך שהיה טוב והפך ללא רלוונטי: מספר תהליכים שנבנו בצורה מקצועית ומדויקת, הפכו עם הזמן לפחות מתאימים, זה קורה בגלל שינויים בפעילות, בשוק, בטכנולוגיה, בכמות הלקוחות ובהיקפים או במבנה הארגוני, כשהתהליך לא מתעדכן במקביל למציאות, המציאות “מעדכנת” אותו בעצמה, כך נוצרת גרסת השטח של התהליך.
3. היעדר הטמעה והפשטה (מלשון פשטות) של הידע:ידע שאינו נגיש, לא ויזואלי, או שאינו מעודכן, סופו להיעלם, עובד שלא מבין את ההיגיון שמאחוריי התהליך או המהלך, או שאינו בטוח איך נכון לבצע אותו, יבחר בדרך שמרגישה לו טבעית.
4. ידע שלא נגיש/עדכני/ויזואלי: או כזה שנעלם תוך זמן קצר, או מחוסר שימוש או מחוסר ידיעה, ידע שלא מוצג בצורה ברורה, שלא נלמד באופן רציף או שלא זמין בזמן אמת, נשחק במהירות, במצב כזה העובד נשען על ניסיון עבר שהביא איתו, זיכרון אישי, פתרונות שקיבל ממישהו אחר או פרשנות מקומית, כך נוצר תהליך שאינו כתוב בשום מקום, אך עובד כמעט יום יום.
5.  עובדים חדשים, בעלי תפקידים חדשים, מקבלי החלטות חדשים, התפתחויות חדשות: הם גורם מרכזי להיווצרות “תהליך אפור", הם מכוונים לתוצאה בדרך שנראית להם. 
6. אחריות תהליכית לא ברורה: תהליך לא מיושם אם אין עליו בעלות, או אם הוא לא מותאם או לא עונה לצורך האמיתי, כשלא ברור מי “מחזיק” או אחראי לתהליך, מי אחראי לעדכן אותו, מי מנווט את היישום וכו.. התהליך הופך להיות גמיש, וגמישות יתר מאפשרת אלתור, וזו מביאה בפועל לתהליך "אפור". 
7. לחץ של ההנהלה למענה מהיר ומיידי: הוא דבר שגורם לקיצורי דרך מתמשכים ולפתרונות מאולתרים ולא יעילים, השטח תמיד מדווח על מסרים עקביים כמו “להספיק”, “לספק”, “לעמוד בזמנים” הלחץ לעמוד בכמויות, בשטח, מול הלקוחות או מול ההנהלה או הייצור, יוצר פורמליזציה של קיצורי דרך, המקרה החריג ביותר שנתקלתי בו היה שמנהל מחסן התחיל להוציא תעודות משולח ללא קשר למה שיצא בפועל, "הכל בכדי שההנהלה תרד ממנו". 
8. תגמול על ביצוע מהיר, לא על ביצוע נכון: בפועל, ארגונים רבים מחזקים התנהגות של "להסתדר", גם אם לא בצורה פורמלית, קיים בעליל תיעדוף למהירות על פני דיוק, זה לבדו מייצר בהכרח אלתור, ניתן לתעדף מהירות, אך רק אם היא משולבת בניהול ובכללים מתאימים. 
9. משרות חשובות שאינם מאוישות לאורך זמן רב: הם מהגורמים המשפיעים ביותר על "סטייה" ואלתור.   
10. בחירת עובדים או מנהלים לא מנוסים או שאינם בשלים או מתאימים לתפקיד. 
11. חוסר התאמה בין הכלים לבין הצורך: מערכת שמצריכה “ארבעה מסכים” לפעולה פשוטה, או שאינה גמישה לשינויי עומס, ממש דוחפת ליצירת מסלול מקוצר, זה לא כשל של העובד, זה סימן לפער בתכנון. 
12. בחירת יועצים, מיישמים או בעלי מקצוע מלווים, או שינויים תדירים והחלפתם: משפיעים לא מעט על יצירת "תהליכים אפורים" הבחנתי בלא מעט פעמים בהם דרשו מיועצים או מלווים פתרונות מידיים ומבלי לתת להם זמן ללמוד את הצרכים או את המערכת והכללים. 
13. פערים בתקשורת בין מתכנני התהליך למיישמים בשטח: הפער המובנה בין "מי שמתכננים" ל "מִי שמפעילים" יוצר חוסר הלימה, העובדים מתקנים את הפער בזמן אמת, לעיתים בלי מודעות לכך שהם יוצרים תהליך חדש.

עדויות מהשטח (כראיות, לא כתלונות) בהם נתקלתי לא מעט: “עזוב, זה לא תמיד עובד", "כבר פתרנו את זה בינינו..." "תאמין לי שאני יודע מה צריך", "אין לי מושג איך זה עובד.." בחייאת, “אין לי זמן לפתוח מסך, אני חייב לסיים עכשיו "  או “אם אני לא אמצא פתרון עכשיו אז אני לא אסיים את זה היום", "אני יודע שזה לא לפי מה שכתוב אבל ככה זה באמת עובד" “עזוב אותך, אם אעשה מה שקבעו אני לא אסיים עד הלילה" ועוד.. 

כל משפט כזה הוא איתות למערכת, התהליך הרשמי לא מצליח לשרת את הצורך המבצעי.

סיכום הממצאים: התהליכים האפורים מתפתחים כאשר המערכת הפורמלית לא מדביקה את קצב המציאות, הם לא תוצאה של חוסר ציות, אלא של היגיון תפעולי חי, העובדים אינם "עוקפים" את התהליך, הם מנסים לתקן אותו בזמן אמת.

ההבנה הזו היא הבסיס ליכולת לבצע שיפור אמיתי.

אז איך מזהים את הידע האפור בזמן אמת ? הנה מספר סימני אזהרה:

מה ההשלכות ומה זה יוצר בארגון 

• פער בין מה שכתוב, מה שהיה צריך להיות, לבין מה שקורה באמת, התהליך הרשמי לא מתבצע, והנהלה מסתמכת על נתונים שלא משקפים את המציאות, או שהמציאות משתנה ואין לאף אחד יכולת להבין מה קרה. אין התקדמות למרות המאמצים המושקעים.
• מתפתחת תלות באנשים מסוימים, הידע נשאר אצל העובד שחיבר או יצר את הפתרון. הוא זוכה להערכה ונישא על כפיים, אם הוא עוזב, הידע עלול להעלם.
• קושי לשנות תהליכים - כל ניסיון ליישם את הנהלים הרשמיים נתקע מול השגרה האמיתית.
• עלויות נסתרות ותקלות סמויות - פתרונות נקודתיים או סטייה מתהליכי המקור יוצרים בעיות שמתגלות רק בהמשך או כשמערכת חדשה מופעלת, או כשיש חפיפה בין עובדים, או כשצבר של דברים נערם ולא מסתדר.
• חוסר יעילות – נדרש פתרון משלים ל "סטיה" שנוצרה, נוצרים תהליכי משנה, מוסיפים זמן אדם בפתרונות המשנה ובתהליכי ההמשך, מתחילה להיווצר תקרת זכוכית.

הידע האפור הוא לא רק בעיה, הוא גם אות למקומות שבהם התהליך הרשמי לא מספק, לעיתים הפתרון "האפור" יעיל יותר ממה שתוכנן. ההזדמנות היא לזהות אותו, ללמוד ממנו, להבין את ה "חלל שהוא נדרש למלא" ואם הוא טוב, אז לשלב אותו בתהליך הרשמי, ואם לא, אז לתקן ולחזק את התהליך הרשמי.

מה עושים ? או מה מודל העבודה המוצע: להלן מודל פשוט בעל 4–5 שלבים כמו מודל  G.A.P.S (Gray Area Process Survey) וההסבר:

לבצע סקר תהליכים בתחום "האזור האפור" סקר החוקר את המצבים שבהם הגבולות בין נכון ללא נכון, יעיל או לא יעיל, במקום שבו הגבולות בין טוב לרע מטושטשים, זכרו, הפתרונות שניתנו נעשו בדרך כלל בכדי לקדם נושא או תוצר. סקרים כאלה משמשים בדרך כלל להבנה כוללת של תהליכי המקור והפער שנוצר, סקרים כאלה מקובלים במחקר, בעסקים ומקרים בהם מזהים חוסר יעילות מתמשך, הכל כדי להבין איך אנשים מנווטים בעמימות, וגם להבין את התדירות של התופעות ואת הגורמים ההקשריים שמעורבים בהם כמו לחצים מוסדיים או אילוצי זמן, ניהול בעייתי או חסר ואיך תלות בהקשר משפיעה על תפיסת חומרת ההתנהגות או הפתרון. אז המודל כאמור נקרא G.A.P.S ולהלן ההסבר:

מודל  G.A.P.S מסייע למעשה לנתח את הפערים בין איך שתהליך אמור לעבוד לבין איך שהוא עובד בפועל. המודל מחלק את הפער לארבעה מרכיבים מרכזיים:

1. מטרות (Goals)  האם העובד מבין מה מטרת התהליך או את מה שהוא אמור "להפעיל" או לקדם? 

• לעיתים התהליך ברור טכנית, אבל המטרה שלו מעורפלת, ואז העובד מפתח פתרון מקומי שמשרת את מה שהוא חושב שהמטרה היא.
• פער במטרות יוצר ידע אפור שמכוון לכיוון אחר לגמרי מהתהליך "הנכון" או המותווה.

2. יכולות (Abilities) האם יש לעובד את היכולות, הכישורים והמיומנויות לבצע את התהליך ? זה כולל: 

• הכשרה נכונה
• מיומנות הפעלה מערכתית
• ניסיון וידע
• ביטחון בביצוע
  זכרו, חוסר יכולת יוצר “קיצורי דרך” ואלתורים.

3. תהליכים (Processes) עד כמה התהליך המוגדר מתאים למציאות?
האם הוא ריאלי? עדכני? נותן מענה לצורך האמיתי?
תהליך שאינו מותאם יוצר פער טבעי, והעובדים “מיישרים אותו” לדרך שעובדת עבורם.

4. מערכות ותשתיות (Systems) האם המערכות התומכות מאפשרות לבצע את התהליך כפי שהוגדר? לדוגמה: 

• מסכים לא נוחים
• זמני תגובה ארוכים
• נתונים לא זמינים
• מערכת שלא גמישה

כשמערכת לא תומכת, התהליך “נשבר” ומתחילה עבודה אפורה.

לסיכום:   מודל G.A.P.S  מאפשר לאבחן האם הסטייה בתהליך נובעת מ־
מטרה לא מובנת, יכולת חסרה, תהליך לא מותאם או מערכת שלא מאפשרת ביצוע תקין. זהו כלי פרקטי, חד, וקל לשימוש, במיוחד בהקשרים של ניהול תפעולי, הטמעה, ניהול ידע וניתוח פערים בשטח.

המפתח הוא שינוי תרבות ארגונית ("Culture eats strategy for breakfast" או בתרגום לעברית "התרבות הארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר" הרעיון הוא: לא משנה כמה אסטרטגיה חכמה תבנה אם התרבות הארגונית לא תומכת בה.)

נגיעה אישית - התרבות הארגונית הישראלית נעה בין יצירתיות לאלתור מתמשך 

בבסיס התרבות הארגונית בישראל, קיימת תופעה שאופיינית לנו כמעט בכל תחום, אנחנו יוצאים לדרך גם כשהתכנון עוד לא הושלם. 

יש לזה יתרונות, היכולת “להסתדר”, יצירתיות בזמן אמת וכו אבל יחד עם זאת, קיימים לזה גם מחירים משמעותיים. 

במקרים רבים, הרצון "לא לעכב", או שהאמונה ש"נפתור תוך כדי תנועה" מתנהלת, מובילים לכך שהתהליכים אינם מתגבשים לכדי שיטה סדורה, כך נוצרת מציאות שבה האלתור הופך מהר מאוד לדרך העבודה, לעיתים אפילו בלי שנרגיש. 

הגישה הישראלית, המלאה בתעוזה וביצירתיות, מאפשרת לפתור בעיות כאן ועכשיו, אבל היא גם יוצרת רמות ביצוע לא אחידות, תוצאות שקשה לצפות אותן, ולעיתים גם החלטות שמתקבעות כעובדה בשטח, בלי שעברו חשיבה מערכתית או בחינה מקצועית מספקת, ובמילים אחרות: היכולת שלנו “להמציא פתרון” היא כוח, אבל כשהיא מחליפה תהליך מוגדר, היא מתחילה לעבוד נגדנו. 

הארגון משלם על כך בחוסר יציבות, בידע אפור שמצטבר מתחת לרדאר, ובעיקר בקושי לבנות תפעול איכותי, עקבי ובר מדידה לאורך זמן, זו לא ביקורת – זו תובנה.

יש מקום לאלתור, אך תרבות זו חייבת להיות מאוזנת עם תכנון, בחינה, בקרה והטמעה.

כשאין את האיזון הזה, נוצרת "כלכלה של פתרונות", שכל אחד מהם אולי הגיוני בפני עצמו, אבל ביחד הם עלולים להוביל למערכת לא יציבה, אז כאן יש מקום לבחינה: 

• מה ישראלי בארגון ?
• למה ואיפה ה ”אלתור” הוא גם יתרון ומתי הוא סכנה.
• איך מייצרים אמון בתהליך ולא רק ציות לתהליך.

האם התהליך השקט או האפור הוא “מנוע מצוינות או מקור שחיקה לתהליך המקור" ? לסיום אוכל לומר: 

• האחריות היא לא של העובד בשטח, אלא של המנהלים.
• ידע או תהליך אפור הוא לא תקלה – הוא סימן או איתות.
• ארגון שמזהה את "האפור" משתפר.
• תיעוד, אבחון, או חיבור בין ידע רשמי ל ידע "חי" הוא בסיס למצוינות תפעולית, תהליך שמכיר במציאות ומחבר אותה למערכת – הוא ה מצוינות.

ריכוז מקורות וציטוטים.

• Drucker, P. (Attributed). “Culture eats strategy for breakfast.”
• Weick, K. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.  “The real work happens in the spaces between the charts.”
• Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. University of Chicago Press.: “We know more than we can tell.”
• אבן יסוד בהבנת ידע סמוי (Tacit Knowledge).
• Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Harper & Row “What managers do is messy, complex, and often misunderstood.” בוחן את המציאות האמיתית של הניהול לעומת נהלים כתובים.
• Spear, S. (2009). Chasing the Rabbit. McGraw-Hill.ציטוט רלוונטי לתהליכים אפורים ולעקיפת נהלים: “Workarounds signal that the designed process is failing the user.”
• Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.ציטוט ניהולי קלאסי: “If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing.”
• ד"ר פנחס יחזקאליוד"ר אורית שלו - מאמר בכתב העת ניהול ובמנהלים משטרה על האלתור הישראלי.
• ניסיון וידע מצטבר.