מצוינות בכיבוי שריפות
המחיר הניהולי של תפעול ב "כיבוי שריפות"
מבוא – תפעול ללא נשימה
ארגונים רבים פועלים בסביבה תפעולית המאופיינת בעומס רב ומתמשך, בריבוי משימות, בדרישות שירות ברמות גבוהות ולחץ מתמיד לעמידה בלוחות זמנים. במציאות זו, הפעילות היומיומית מנוהלת לא פעם במצב תגובתי (ריאקטיבי) שבו עיקר המאמצים מופנים לפתרון בעיות מיידיות ולכיבוי “שריפות”, לו היה מדובר במקרים בודדים, ניתן היה לטפל בהם באופן חריג, אבל כשזה חוזר על עצמו, כבר מדובר בבעיה. ארגונים שפועלים במצב מתמשך של תגובתיות, כזאת שמתאפיינת בריבוי של כיבוי שריפות, אינם סובלים מבעיה תפעולית נקודתית, אלא מבעיה ניהולית מבנית.
זיהוי המצב והעדר עצירות יזומות לבחינת התהליך, או ביצוע תחקור וביצוע פעולות מניעה מתאימות או התאמות בתהליכים, גורם לצבר של כשלים ולסטייה מתהליכים מוגדרים, וכך - להיחלשות מתמשכת של איכות הביצוע. לא פעם, כשנתקלתי במקרים כאלה, כשניסיתי לעצור לרגע ולחקור את שורשי הבעיה, נתקלתי בתגובות נדהמות, הרצון העז "לברוח" ולטפל בתקלה, היה חזק יותר מפעולות המניעה וטיפול השורש הנדרש, חזק יותר כייצר ותופעה - מההבנה שזה יקרה שוב, וכך ההבנה שפתרונות נקודתיים כאלה, שלכאורה יצירתיים, יחד עם עומס מתמשך, שוחקים עובדים ומנהלים, שוחקים אמון, תהליכים, ידע ותוצאות ארגוניות.
כשהמצב של כיבוי שריפות הופך במקרים רבים לדפוס עבודה קבוע, לשגרת עבודה, לכך שפתרונות זמניים מאומצים לאורך זמן, גורם לתהליכים המוגדרים להידחק הצידה לטובת מענה מיידי לצורך דחוף. כך נוצר מצב שבו התפעול ממשיך לפעול, אך הוא כבר לא מנוהל באופן שיטתי, אלא תגובתי. ועצירה לצורך בחינה, תחקור או שיפור נתפסת לא פעם כפריבילגיה שאינה זמינה.
כך למעשה שינויים קטנים, קיצורי דרך ואלתורים מקומיים, מצטברים בהדרגה ומשפיעים על איכות התהליך, על עקביות התוצאות ועל היכולת ללמוד מניסיון. וכך, לאורך זמן, הארגון מתקשה לאתר את מקור הבעיות, שכן אלו אינן נובעות רק מכשל אחד מובהק, אלא משילוב של החלטות נקודתיות רבות, והם בדרך כלל כאלה שהתקבלו תחת לחץ או רצון לתקן תקלה.
במאמר הזה אני מבקש לבחון את המחיר הניהולי של תפעול במצב מתמשך של כיבוי שריפות, ולהציג כיצד העדר עצירות ניהוליות יזומות מוביל לשחיקה של תהליכים, עובדים ומנהלים, לאובדן ידע תפעולי ולפגיעה ביכולת הארגון לשפר את ביצועיו לאורך זמן.
אז מה זה “כיבוי שריפות” במונחים ניהוליים, או למה תגובתיות מחליפה למעשה ניהול. "כיבוי שריפות" נתפס לעיתים כיכולת חיובית, כמצב של תגובה מהירה, כגמישות, כמחויבות לפתרון בעיות ומענה מיידי, מי לא יחבק את פותר הבעיה? ואכן, לעיתים במצבי חירום נקודתיים נדרשת פעולה מהירה, גם כזאת שלא מבוצעת ואולי לא מאפשרת הקפדה מלאה על תהליך מובנה או כללים. אבל יחד עם זאת, כשדפוס כזה הופך לשגרת עבודה, הוא מייצר השלכות ניהוליות עמוקות, ולא רק זאת, בדרך כלל הטיפול או "כיבוי שריפה"... מדליק שריפה אחרת, לפעמים היא במקומות אחרים, לפעמים בזמנים אחרים, ולפעמים היא מבליטה את חוסר היכולת של המנהלים.
כשקבלת ההחלטות מתבצעת תחת לחץ מתמשך, כשהשיקול המרכזי הוא “להמשיך לעבוד” וזה על חשבון של “לעבוד נכון”. עובדים ומנהלים כאחד, מתחילים לפתח מיומנות בהתמודדות מיידית עם בעיות, וכך במקביל נחלשת היכולת לעצור, לאסוף מידע, לנתח ולהטמיע שיפור תהליכי, התפעול הופך לכאורה ליעיל בטווח הקצר, אבל פגיע בטווח הארוך.
חשוב וצריך להבחין בין תגובה תפעולית נדרשת לבין ניהול תגובתי מתמשך. בעוד שהראשונה היא חלק בלתי נפרד מניהול אפקטיבי, השנייה משקפת את היעדר המנגנונים הניהוליים המאפשרים עצירה, למידה ובקרה, ובהיעדר מנגנונים כאלה, יוצא שהארגון פועל מתוך הישרדות תפעולית, ולא מתוך ניהול תהליכי מכוון, צריך לזכור שהפתרון הנקודתי נולד לרוב מתוך כוונה טובה, בהקשרים תפעוליים, זה קיצור דרך שנועד “לעבור את הרגע או היום” פתרונות כאלה הם לפעמים בלתי נמנעים ואפילו הכרחיים.
ההבחנה הזאת היא הבסיס להבנת ההשפעות הרחבות של "כיבוי שריפות" על איכות התהליך, על שימור הידע הארגוני ועל היכולת לשפר ביצועים לאורך זמן.
צריך לזכור ששחיקת התהליך לא מתרחשת בבת אחת. היא נבנית בהדרגה, דרך רצף של החלטות קטנות שמתקבלות תחת לחץ. כל החלטה כשלעצמה אולי נראית זניחה לתהליך, אבל הצטברותן משנה את זרימת העבודה, מטשטשת גבולות אחריות ומחלישה את היכולת לזהות חריגים אמיתיים. התהליך מפסיק להיות עוגן ניהולי, הוא הופך למסגרת תיאורטית בלבד.
בנוסף, פתרונות נקודתיים משפיעים על שלבי המשך בשרשרת התהליך. פעולה שמספקת מענה מיידי בשלב אחד, עלולה ליצור עומס, חוסר בהירות או צורך באלתור נוסף בשלב הבא. כך, הפתרון המקומי “מגלגל” את הבעיה קדימה, ולרוב מעמיק אותה. בגלל שההשפעות האלו מתפרסות על פני מספר נקודות בתהליך, קשה לקשור בין הפעולה המקורית לבין התוצאה המאוחרת.
ההשלכות של העדר עצירות בקרה ובחינת הכשל
העדר עצירות ניהוליות פוגע בראש ובראשונה ביכולת לזהות דפוסים חוזרים. בעיות מטופלות אחת אחת, כחריגים מבודדים, מבלי להיבחן כחלק ממכלול רחב יותר. כתוצאה מכך, כשלים מערכתיים לא מזוהים בזמן, והארגון ממשיך להתמודד עם אותם סימפטומים שוב ושוב, לפעמים בצורות שונות, אך זה יהיה מאותו מקור בסיסי.
בנוסף, תהליך שימור הידע הארגוני נפגע. הפתרונות, ההתאמות והלקחים נשארים ברמת הפרט או הצוות המקומי, ואינם הופכים לידע משותף. עובדים חדשים לומדים “איך הדברים באמת עובדים” דרך חיקוי, שיחות מסדרון או ניסיון וטעייה, ולא דרך תהליך מובנה.
ישנה השלכה נוספת והיא נוגעת לבקרה ניהולית. כשאין נקודות עצירה ברורות, קשה למנהלים לדעת האם התהליך מתקיים כפי שהוגדר, איפה הוא נשחק, ומהם מוקדי הסיכון האמיתיים. יוצא שהבקרה מתמקדת בתוצאה הסופית בלבד – והיא ברוב המקרים - עמידה בזמנים, או סגירת משימות, העיקר בה הוא השגת שביעות רצון מיידית, ואז איכות התהליך נשארת מחוץ לשדה הראייה הניהולי, או לפחות כזאת שמיוחסת לה חשיבות נמוכה בנקודת הזמן בה הושגו מטרות חשובות.
בסביבה כזאת, קבלת החלטות ניהוליות נשענת לעיתים על תחושות ולא על תובנות מבוססות. מאחר שהמידע על אופן הביצוע בפועל לא נאסף ולא מנותח, קשה להעריך את השפעת ההחלטות, קשה יהיה לשחזר הצלחות או למנוע חזרה על טעויות. שוב – זו תסמונת של ניהול תגובתי, ניהול שמתקשה לעבור לניהול יוזם ומכוון. אחד האתגרים המרכזיים במצב כזה הוא הקושי לקשור בין סיבה לתוצאה. בגלל שהשינוי לא נובע מנקודה אחת מובהקת, אלא מריבוי החלטות קטנות לאורך זמן ובין גורמים שונים, כך קשה לאתר את מקור הבעיה, תקלות, עיכובים או ירידה באיכות נתפסים לפעמים כאירועים מקריים או ככשלי ביצוע נקודתיים, ולא כתוצאה של תהליך שנשחק בהדרגה.
איך מזהים ארגון הפועל בכיבוי שריפות כרוני
זיהוי תפעול בכיבוי שריפות כרוני הוא לא פשוט, משום שברוב המקרים הארגון ממשיך לתפקד ואפילו להציג תוצאות סבירות. בניגוד למשבר גלוי, שבו הכשל ברור ומיידי, כיבוי שריפות מתמשך מתאפיין דווקא בהיעדר סימן אזהרה חד. הרי הבעיות מטופלות, המשימות נסגרות, והמערכת “מחזיקה מעמד”. לכן, האבחון לא נשען על כשל בולט, אלא על דפוסים חוזרים בהתנהלות היומיומית.
אחד הסימנים המרכזיים למצב הזה הוא קושי המתמשך להסביר למה דברים עובדים או אינם עובדים. כשנשאלים מנהלים או עובדים על מקורן של תקלות, עיכובים או הצלחות חריגות, התשובות נוטות להיות כלליות, תלויות נסיבות או מבוססות על אנשים מסוימים. השיח מתמקד באירועים עצמם, ולא בתהליך שמאחוריהם. היעדר יכולת לנסח הסבר תהליכי עקבי מעיד לעיתים על כך שהמערכת פועלת מתוך הסתגלות ולא מתוך שליטה.
סימן נוסף להתנהלות כזאת הוא תלות גבוהה באנשים מסוימים לצורך תפקוד שוטף. בארגונים שפועלים בריבוי של כיבוי שריפות, קיימים לעיתים עובדים או מנהלים “חזקים” שעליהם נשענת המערכת ברגעי עומס. הידע שלהם בדרך כלל לא מתועד, וקיומם מהווה תחליף לתהליך יציב. כל עוד הם נוכחים, הדברים “עובדים”, אך היעדרם, חושף במהירות פערים, חוסר בהירות ובלבול תפעולי.
מאפיין נוסף הוא שיח ניהולי שממוקד בסגירת משימות ופחות באופן הביצוע. דיונים ניהוליים נוטים לעסוק בשאלה “מה נסגר” ו“מי טיפל”, ופחות בשאלה “איך זה אמור היה להתבצע”. כאשר איכות התהליך היא לא חלק מהשיח השוטף, היא נשחקת בהדרגה ואפילו מבלי שמתקיימת מודעות לכך. הבקרה מתמקדת בתוצאה, ולא בדרך להשיגה.
אבחון של כיבוי שריפות כרוני לא נועד להצביע על כשל נקודתי, אלא לזהות דפוס ניהולי. ההבנה כי הארגון פועל במצב כזה היא תנאי מוקדם לכל ניסיון לטפל בבעיה, שכן ללא זיהוי הדפוס, כל התערבות עלולה להישאר ברמת פתרון נקודתי נוסף – ולהפוך בעצמה לחלק ממעגל כיבוי השריפות.
לא כל אלתור הוא בעיה – אבל אלתור לא מנוהל הוא סיכון.
אלתור הוא חלק בלתי נפרד מעבודה תפעולית. במציאות דינמית, שבה תנאים משתנים, מידע חסר ולחץ זמן קבוע, היכולת לסטות מהתהליך ולהתאים פעולה למצב נתון היא לעיתים תנאי להמשכיות העבודה. לכן, עצם קיומו של אלתור לא מעיד בהכרח על כשל ניהולי, אלא גם על גמישות תפעולית ועל ניסיון מצטבר של העובדים בשטח.
אלתור לא מנוהל מתאפיין בכך שהוא לא גלוי למערכת הניהולית. הוא מתקיים ברמת הפרט או הצוות, לא מתועד, ולא נבחן בהקשר רחב יותר. לפעמים מדובר בהחלטות שנעשות מתוך אחריות ורצון טוב, אך מאחר שהן לא עוברות דרך מנגנון של בחינה, למידה או תיקוף, הן לא הופכות לשיפור תהליכי אלא נשארות מקומיות ותלויות אדם.
ההבחנה החשובה היא לא בין “עבודה לפי תהליך” לבין “עבודה עם אלתורים”, אלא בין אלתור מודע ומנוהל לבין אלתור סמוי ומצטבר. אלתור מודע הוא כזה שהארגון יודע עליו, מבין מדוע הוא נדרש, ובוחן האם הוא מצביע על צורך בהתאמת התהליך. אלתור סמוי, לעומת זאת, מאפשר למערכת להמשיך לפעול בטווח הקצר, אבל מגדיל את הסיכון הניהולי בטווח הארוך.
הכרה בקיומו של אלתור לא נעשית בכדי לבטל אותו, אלא להחזיר אותו לשיח הניהולי. כל עוד האלתור נשאר מחוץ לשדה הראייה, הוא למעשה מחליש את התהליך ומעמיק את התלות באנשים. רק כאשר הארגון מסוגל לראות היכן איך ומתי הוא מאלתר, ניתן להתחיל לנוע מכיבוי שריפות לניהול מודע של התהליך.
עקרונות ראשונים לטיפול – לפני פתרונות המעבר מתפעול בכיבוי שריפות לניהול מודע לא מתחיל בהטמעת כלים, בשינוי מבני או בהגדרת מדדים חדשים. ניסיונות כאלה, כשהם נעשים מוקדם מדי, עלולים להפוך בעצמם לפתרון נקודתי נוסף ולהשתלב במעגל התגובתיות הקיים. השלב הראשון בטיפול במצב של כיבוי שריפות כרוני הוא שינוי נקודת המבט הניהולית. להלן ארבע עקרונות פעולה:
- הבחנה בין חריג לבין דפוס. בארגונים תגובתיים, חריגים מטופלים במהירות, אבל הם לא נבחנים בהקשר רחב יותר. הטיפול הראשוני לא נועד בכדי “לפתור בעיה”, אלא לזהות אם מדובר באירוע חד פעמי או בסימפטום חוזר. כל עוד הארגון ממשיך להתייחס לכל מקרה כאל אירוע מבודד, הוא משחזר בפועל את הדפוס שמוביל לכיבוי שריפות מתמשך.
- עצירה לצורך הבנה לפני שינוי. עצירה ניהולית היא לא בהכרח פרויקט רחב או השקעת משאבים משמעותית, אלא יצירת מרחב שבו אפשר לשאול איך העבודה מתבצעת בפועל. בשלב זה, המטרה היא לא ליישר קו או “לסדר מחדש”, אלא להבין היכן התהליך נשחק, איפה נוצרו אלתורים, ומהם התנאים שהובילו לכך. ניסיון לשנות תהליך לפני שהמציאות מובנת עלול לייצר התנגדות ולהעמיק את הפער בין ההגדרה לביצוע, ולעיתים במקרה הגרוע – אם הוא יכשל, יאבד האמון בפתרון.
- הימנעות מהאשמת השטח. אלתורים וסטיות מתהליך לא מעידים בהכרח על חוסר משמעת או מקצועיות, אלא על ניסיון להתמודד עם מגבלות, עומסים או פתרונות שלא מספקים מענה למציאות. טיפול אפקטיבי מחייב לראות באלתור מקור מידע, ולא סטייה שיש להעניש עליה. רק כאשר הארגון מבין מדוע העובדים נדרשים לאלתר, אפשר יהיה להתחיל לבחון התאמות תהליכיות משמעותיות.
- ניהול המתח בין יציבות לגמישות. טיפול בכיבוי שריפות לא נועד לבטל גמישות תפעולית, אלא להחזיר לה גבולות מודעים. לא כל אלתור צריך להפוך לסטנדרט, אבל גם לא כל סטנדרט צריך להיות קשיח. השאלה הניהולית היא לא “איך למנוע אלתורים”, אלא איזה אלתורים נכון לראות, לבחון ולהפוך אותם לחלק מהתהליך, ואיזה מעידים על כשל שצריך לטפל בו.
לבסוף, צריך להכיר בכך שטיפול בכיבוי שריפות הוא תהליך הדרגתי. ניסיון “לתקן הכול” בבת אחת עלול להעמיס על המערכת ולחזק את הדפוס הקיים, מה גם שאין אפשרות אמיתית לבצע מהפך בתוך העבודה השוטפת העמוסה גם כך. התחלה נכונה מתמקדת בהבנת נקודות השחיקה המרכזיות, ביצירת שיח תהליכי ובהחזרת השליטה הניהולית על האופן שבו העבודה מתבצעת. רק לאחר שלב זה ניתן לעבור לשאלת הכלים, המבנים והמדדים המתאימים.
המעבר מתגובה לניהול הוא לא שינוי טכני, אלא שינוי תפיסתי. ארגון שמסוגל לעצור, לראות את דפוסי פעולתו ולבחון אותם באופן מודע, מניח בעצם את היסוד לצמצום כיבוי השריפות ולבניית תהליך יציב, גמיש ומנוהל לאורך זמן.
סיכום ומסקנות
מאמר זה בוחן את המחיר הניהולי של תפעול מתמשך במצב של כיבוי שריפות – מצב שבו הארגון עסוק במענה לבעיות מיידיות, אבל מתקשה לעצור, להתבונן ולנהל את המערכת באופן מודע ושיטתי. ראינו כיצד תגובתיות גבוהה, שלעיתים נתפסת כחוזקה תפעולית, עלולה להפוך למנגנון שמסתיר בעיות מבניות עמוקות ופוגע ביכולת הארגון לשלוט בתהליכיו לאורך זמן.
כשפתרונות זמניים ואלתורים מקומיים מחליפים תהליך מוגדר, נוצר פער הולך וגדל בין האופן שבו הארגון סבור שהוא פועל לבין האופן שבו הדברים מתבצעים בפועל. פער זה מקשה על זיהוי קשרי סיבה–תוצאה, שוחק את ההשקעה בתהליכים ובמערכות, ומעמיק את התלות בידע אישי ובמאמצים חריגים של עובדים מסוימים.
העדר עצירות בקרה ותחקור שיטתי הוא לא תוצאה של הזנחה, אלא של מציאות ארגונית שבה אין “רגע משבר” ברור. דווקא היכולת להמשיך לתפקד, גם בתנאים של עומס וסטייה מתהליך, מחזקת את הדפוס הקיים ומעכבת שינוי. במצב זה, ההצלחה עצמה הופכת לגורם שמונע למידה.
היכולת לעצור, לבחון ולשאול שאלות ניהוליות היא לא מותרות, אלא היא תנאי לניהול אפקטיבי. ארגון שלא מצליח לפנות זמן להבנת האופן שבו הוא פועל, ימשיך לפעול מתוך תגובה ולא מתוך בחירה, גם אם כלפי חוץ הוא נראה מתפקד. השאלה היא לא אם הארגון מצליח “לכבות שריפות”, אלא האם הוא יודע למה הן ממשיכות להידלק, עם הזמן למדתי שכיבוי שריפות הוא סימן לבעיה, ובטח לא שיטת ניהול, ובמרבית המקרים, הבעיה היא "לא שאין זמן לעצור, אלא שאין זמן לנהל".
שעיה כליף