שרשרת האספקה - שיטות הקמה וניהול חלק ב
שרשרת האספקה - שיטות הקמה וניהול
קישור לפרסום במקור במגזין שרשרת האספקה חלק א
פרק ב
בפרק הראשון התמקדנו בגורמים המניעים את שרשרת האספקה ובעקרונות לניהולה.
בפרק זה נעסוק בתכנון ובשיטות הניהול.
ניהול שרשרת האספקה
תכנון וזמן.
היום יותר מתמיד, לקוחות דורשים ואף רגילים לקבל שירות מהיר וקל, מוצרים איכותיים ו..בזמן, והזמן ........ בכל רגע נתון, אין דחיית סיפוקים.
האתגר לכל ארגון - הוא החלטה ובבניית אסטרטגיה נכונה של שרשרת האספקה - האתגר העיקרי הוא להגיע לסינרגיה עם האסטרטגיה הכוללת של החברה, את זה אפשר להשיג על ידי מיקום שרשרת האספקה במקום הנכון בין היכולת התפעולית לבין האסטרטגיה המוצהרת, קריא - לבנות אסטרטגיה העונה ככל האפשר לדרישות ומתאימה לתקציב ולהצהרת הכוונות, לדוגמה :
הרצון לעמוד בדרישות הלקוח בכל זמן לא יכול להתקיים אם הארגון לא ישקיע ביצירת היכולת הזאת, את היכולת כאמור - צריך להתאים לאסטרטגיה של הארגון, לקבוע את דרגת האיכות ואת רמת האיכות המתאימה.
שליטה בשרשרת האספקה מושגת בדרך כלל בצורה הטובה ביותר על ידי שימוש במדדים מתאימים, אי אפשר יהיה להשיג מצוינות בתהליכים ובמיוחד בתהליכים חוצי ארגון - ללא שימוש בהם, יש להשתמש במדדים המשקפים תפוקות, עלויות וזמני אספקה וזה לאורך כל השרשרת, אם אי אפשר למדוד משהו, כנראה שהוא מיותר, אם אפשר למדוד - צריך לקבוע מדדים, כמו כן, על מנת לשאוף למצוינות, יש לעבוד עם כלל השותפים בשרשרת ובהם גם הלקוחות והספקים והכל בצורה בונה.
תכנון שרשרת האספקה
בשווקים רבים ובעיקר במסחר, אופי התחרות מביא למצב בו הארגון או הפירמה צריכה לחזות את הביקושים, לא זו בלבד אלא אף את התנהגות הלקוח, כל זאת עוד לפני שהזמין בכלל, וכאמור, הלקוחות דורשים את רמת השירות הגבוהה ביותר ובמחיר הנמוך ביותר.
על מנת לתכנן את שרשת האספקה בצורה אופטימלית על הארגון להגיע לתחזיות מדויקות ככל שניתן הן מבחינת השוק (הסביבה החיצונית תוך התייחסות לגורמים שאינם בשליטת הארגון) והן מבחינת הארגון עצמו ושותפיו בשרשרת האספקה.
את ההחלטה לבנות תחזיות לאור המגמות נבחן באמצעות איחוד הנתונים ושיבוצם בצורה אנכית ואופקית הן של הצריכה והן של הנתונים הכלכליים של הפירמה והמגמות בשוק.
כדי שהרכש יוכל להפיק את התחזיות, נדרש להוסיף נתונים נוספים הקשורים במגמות וכן באסטרטגיות של הנהלת הארגון, והם:
- ההחלטה להישאר בשוק הנוכחי או לבחון שווקים נוספים.
- להמשיך לפתח את המוצרים הקיימים או לקבוע להם סיום, ארגונים רבים "מתנפחים" במגוון מוצרים שחלקו כלל אינו פעיל.
- לעבור למוצרים חדשים או לפתח תת מוצרים או מוצרים נלווים למוצרים הנוכחיים.
כמו כן על הנהלת הארגון לקבוע מדיניותה לתחומים הבאים:
- מדיניות המחירים שתונהג (בהתחשב במתחרים, במחירי השוק, או בהעמדת רף שיקשה על המתחרים להשיגו).
- עלויות הייצור[1].
- שיפורים טכניים וטכנולוגיים וקביעת מדיניות להצטיידות (הקידמה אינה אופציה יותר אלא מזמן דרישת הלקוח ותנאי להישרדות).
- יעדי הרווח של הארגון. (לעיתים הוזלת המוצר או השירות יכולה להגדיל את היקפי הפעילות ואת הרווח וכן לשמר את הספקים).
- ביצוע שינויים ארגוניים, איחודים ומיזוגים, רכישות והקמת חברות בנות ועוד, לרשות הארגון ישנם מספר מערכות SCM המאפשרות את תכנון הפעילות של הפירמה ובניהם מערכות ERP חכמות ועוד.
מערכות תכנון שרשרת האספקה מכילות את הנושאים הבאים:
- תכנון (על ידי מנועי חיזוי סטטיסטים, מודלים סטטיסטיים וכו..) הכולל תכנון ואופטימיזציה של מלאים הצטיידות ותכנון ייצור.
- הקטנת עלויות והגדלת הרווחיות של הצדדים - לקוחות, ספקים, יצרנים ועוד
- צמצום אי הוודאות (על ידי ניהול התחזיות, ניהול סיכונים, חקירת השוק וכו).
- הידוק שיתוף פעולה מקוון (יצירת קהילה משתפת המאפשרת לכל חוליה בשרשרת האספקה (ספק/ יצרן/ לקוח) לראות מעבר למידע שלה, מכאן יתקבל שיתוף מידע בין החוליות השונות בשרשרת, השיתוף מאפשר תגובה מהירה ויעילה יותר למתרחש בשוק (אצל ספקים, יצרנים, מפיצים וקמעונאים) כך כל החוליות בשרשרת יכולות לשפר את דיוק התחזיות שלהן ובכללן המכירה, תכנון היצור, תכנון מבצעי שיווק וקידום מכירות ועוד.
תכנון נכון של שרשרת האספקה יאפשר הוזלת מחירים והשבחת מוצרים תוך שימוש בטכנולוגיות מתקדמות, ישנן לא מעט גישות לתכנון שרשרת האספקה - אך יש לכולם מכנה משותף אחד והוא הזמן, ככל שהתהליכים הזורמים בשרשרת האספקה יהיו מהירים יותר - כך יוכל הארגון להשיג את המתחרים בכל מה שקשור לאספקת מוצריו, הזמן הוא האלמנט המשמעותי ביותר בשרשרת האספקה.
השגת יתרון תחרותי בבסיס הזמן יבוא לידי ביטוי בהפחתת הזמן הדרוש לייצר ללקוח את המוצר או השירות, יתרון הזמן הוא אחד הכוחות החשובים ביותר המובילים בניהול שרשרת האספקה, דחיפת שרשרת אספקה אינטגרטיבית קדימה - תוביל באופן קבוע לירידה משמעותית במחזור הזמן הנחוץ להנעת חומרים בין החוליות ועד ללקוח הסופי.
מחזור הזמן של שרשרת האספקה
מחזור הזמן הוא הזמן הכולל הנדרש להשלים את כל התהליך העסקי, על מנת לקצר את זמן התהליך על הארגון לזהות את הפעילויות שאינן אינטגרליות לתוצאה הסופית ואורכות זמן, את זאת ניתן לבצע על ידי ניתוח כל הפעילות בשרשרת האספקה הנוגעות למוצר, כל זאת מבלי לפגוע באיכות המוצר.
להלן רשימת הסיבות לעיכובים העלולים להיגרם לאורך שרשרת האספקה, עיכובים הניתנים לפתרון מהיר יחסית :
- המתנה, כל זמן שהמוצר לא בתהליך התורם לתצורתו ומיקומו הסופי - מהווה עיכוב מיותר, לעיתים זמני ההמתנה בין התהליכים אורכים אף יותר מזמן התהליך עצמו, ההמתנה צורכת את משאבי המקום.
- פעולות מקבילות, ישנם תהליכים המבוצעים שלב אחרי שלב באופן סידרתי, יש לבחון את האפשרות לבצע פעילויות במקביל באופן סימולטני, הדבר דורש ראיה מרחבית, תזמון וניהול מתאים.
- חזרה על אותו שלב, נהוג לעיתים לחזור על שלב לביקורת, נדרש לבדוק האם ניתן להגיע לאיכות גבוהה מבלי לחזור על התהליך, לדוגמה - במקום לבצע בדיקה של 100% רצוי לבצע בקרת ליקוט או להשתמש באינדיקציות לצמצום תקלות.
- בירוקרטיה, נהלים ביורוקרטים וישום תקנות בין ובתוך המרכיבים גוזלים זמן רב, יש לוודא חשיבותם מול הזמן שהם תופסים.
- מידע חסר או שגוי בתוך הארגון ובין המחלקות או התחנות בשרשרת - ייצור אי וודאות וחוסר יכולת לראות את התמונה הנכונה.
- שיתוף פעולה מוגבל או חסר בין הגורמים השונים בשרשרת.
- אי דיווח על כשלים במערכות ובכלים, טיפול לא נאות בציוד, תחזוקה לקויה או תחזוקת שבר, כל אלה ועוד..
- חוסר מקצועיות, אנשים מקצועיים ומיומנים פועלים במהירות רבה יותר וביעילות טובה יותר, הם משיגים את התוצאות הטובות ביותר, על כל עובד לדעת את תפקידו הספציפי ולבצע אותו על הצד הטוב ביותר.
- מניעת צווארי בקבוק, יש לאתר ולבדוק בכל זמן ומקום מה ניתן לעשות בכדי למנוע אותם (ראו את הכתבה בנושא "תיאוריית האילוצים".
- צמתים חשובים, נסו להימנע מהם בתכנון, חישבו היכן נקודות המפגש והיכן נקודות החיכוך האפשריות, כמו כן אתרו את הגורמים המשפיעים ביותר בכל חוליה וחוליה.
- סדר וניקיון - חשיבותם אינה רק בנראות אלא גם בהקניית משמעת ורוח.
- איתור דינמי של גורמים קריטיים בשרשרת האספקה וטיפול בהם מראש ותוך כדי התהליכים.
ניהול שוטף של הגורמים הקריטיים יקצר את זמן המחזור בשרשרת האספקה, לדוגמא:
ניהול חומרים ולוח זמנים, הובלת המוצרים, ניהול כוח האדם, תהליכי קבלה ובדיקת חומרים,
תהליכי ייצור, תהליך קבלת הזמנות, מערך המחסנים ועוד.
תהליך ניהול החומרים כולל בתוכו את זרימת אספקת החומר לתוך הארגון, דרכו - וממנו החוצה, באופן כזה המבטיח שהחומרים יהיו זמינים במקום בזמן ובכמות הנכונה, כמו כן באיכות ובעלות הנדרשת.
ניהול החומרים כולל בתוכו את הרכש, את האחסון, את היצור, האריזה ההובלה והפצה, כמו כן את השימוש במערכות מידע המתאימות והמתואמות בכול המחלקות הר"מ.
ניהול החומרים (זרימת החומרים) בארגון בא כדי לשרת את שני עקרונות הבסיס והם:
- להגיע לניצול מרבי של משאבי הארגון.
- לספק את הרמה הנדרשת מבחינת שירות הלקוחות והאסטרטגיה הארגונית.
כדי לדאוג שניהול החומרים בארגון ינוהל בצורה היעילה ביותר, יש לבצע פעולות כמו מחקרי שווקים, ניתוח המוצר או התהליך או השירות, ניתוחי היקף המכירות, ביצוע תחזיות למיניהן וכדומה ובכך בעצם להגיע למקסימום אפקטיביות בניהול החומרים בארגון.
ניהול תהליך זרימת החומרים כולל בתוכו מספר פעולות טיפוסיות, פעולות אלו מסתכמות בחמישה עקרונות מנחים והם:
- תכנון - הכנת תקציב מתאים ומספיק כדי לכלול פעולות כמו מחקרי מוצר, פיתוח, ניתוח נתונים, עמידה בתקנים וכו'.
- רכש - הערכה מושכלת של הכמויות הנדרשות, הצעות מחיר, מו"מ עם ספקים, ביצוע הערכות ספקים, הכנת מאגר אלטרנטיבות, קידום משלוחים, חוזים, תשלומים וכו'.
- אחסנה – השכרה, רכישה ו/או הקמת מחסנים מתאימים לזמן ממושך ומיקומם - תוך כדי חישוב עלויות (כולל ניתוח מגמות והתחשבות בתוכניות הגידול) ניהול מלאים כחלק מתוכניות העבודה השוטפת וכו'
- בקרת יצור - כולל בתוכו את כל נושא הכנת תוכניות הייצור והתאמתן, הכל תוך כדי שמירה על רציפות זרימת החומר, כלומר, מניעת מעצורים וצווארי בקבוק העלולים לפגוע בפעילות השוטפת ומניעת עיכובים כפי שתוארו מעלה, כולל תוכניות לשעת חירום, חוסרים, החלטות רכש והתאמת זרימת האספקה לתנודות ולשינויים בשוק.
- הכנה והפצה - כולל בתוכו את כל התהליך מהמחסן/מפעל ועד ללקוח כולל פעולות האריזה וההובלה.
יתרונות השיטה
- השיטה תורמת ומעודדת שיתוף פעולה בין המחלקות ובין בעלי תפקידים שונים ומצמצמת פערי עבודה בניהם, תורמת לתיאום וסנכרון וגורמת לכך שכולם יכולים לראות גם את הבעיות של האחר וגם את הצלחותיו ולהיות חלק מזה.
- השיטה משפרת את היחסים בין הספקים לארגון ואת שיתוף הפעולה בניהם.
- השיטה תורמת לצמצום עלויות יצור ולהפחת הליכים בירוקרטים.
- השיטה תורמת להעלאת המורל בארגון וכן לחיזוק תחושת ההשתייכות ובעיקר אצל בעלי תפקידים שתרומתם מורגשת יותר.
- השיטה מעלה באופן ברור את רמת שירות ללקוח (תרומה ישירה של זרימה חלקה יותר של חומרים בארגון).
תהליכי רכש ועבודה מול ספקים ארגונים שואפים ונדרשים להתייעל בכול תחום אפשרי והיום יותר מתמיד, הדבר כרוך בשינויים מהותיים בתהליכים בארגון, קיום שתוף פעולה הדוק יותר עם ספקים הכולל האצלת משימות ושיתופי פעולה בין הארגון לספק, דבר שדורש מערכת יחסים בריאה ומניבה בין השניים ובהחלט משרת את התפיסה שכל המרכיבים בשרשרת האספקה פועלים בשיתוף כחלקים מאותו פאזל.
התפיסה שעומדת מאחורי שרשרת האספקה היא לצמצם בהיקף הספקים איתם הארגון עובד ולהוזיל עלויות ע"י כך שהיקף העבודה עם כל ספק יהיה גדול יותר (הדבר אינו סותר את התפיסה מאחרי ניהול הסיכונים לגבי בחינה והרחבה באופן קבוע של מאגר הספקים לכל מוצר)
דוגמה יפה לשיתוף פעולה מועיל עם ספקים הם "הסכמי מסגרת", מחיר בלי תלות ישירה ומיידית בכמות, הוזלת עלויות מימון ואחזקת המלאי, רכישה אחת גדולה פעם בתקופה ומשיכה ממנה לפי הצורך בעוד שהמלאי מוחזק אצל הספק.
הסכמי מסגרת נכונים - מבטלים את החיפוש אחר המחיר הזול יותר, מאפשרים לצאת לרכש סמוך ככל שניתן לאספקה, הדבר תומך בהקטנת רמות המלאי ובהחלט יוצר שיתופי פעולה ומעניק בטחון הדדי לצדדים, כמו כן תורם לאמון ומייצר מערכת יחסית פורה עם הספק יחד עם אופציות להתפתחות לשירותים נוספים והבנה וביסוס תרבות עסקית דומה.
קריטריונים לבחירת ספקים
על הארגון לפעול לבחור ולהתאים בצורה חכמה את סוג הספק לדרישות ממנו ומהמוצר, לדעת להכיר ביתרונותיו של כול סוג ספק ולהשקיע בעבודה ובשיתוף הפעולה איתו.
כדי שנשיג מהספקים יעילות מקסימאלית - רצוי לבחור כאלה שיתאימו לדרישות הארגון וימלאו את תפקידם נאמנה כספקים, לכן רצוי לחפש :
- ספקים עם תרבות ארגונית דומה או קרובה לשלנו.
- ספקים שניתן לתקשר איתם בקלות וביעילות.
- ספקים מכווני איכות ורצון לפתח ולהשתפר.
- ספקים עם אמינות ועבר של יכולת וביצוע בהתאם.
- ספקים בעלי יכולת ומודעות לדרישותינו מהם.
- ספקים בעלי יציבות פיננסית.
- ספקים בעלי יכולת לספק צרכים נוספים שלנו.
- ספקים שאנו לא לקוח זניח שלהם ובקשותינו ימצאו אוזן קשבת ורצון לבצוע.
- ספקים עם מחירים הוגנים.
סוגי ספקים
- ספק מקומי - עבודה עם ספק מקומי אמורה להיות נוחה, כזאת שקל יותר להגיע איתו לשיתוף פעולה איכותי מקצועי ואישי, מה גם שההובלה והתקשורת איתו קלה ונוחה יותר.
- ספק גדול - בעבודה איתו קיים יתרון ברור בהיקף הרכש, היקף רכש כספי גדול מספק אחד נוח לתפעול ומוזיל עלויות, שמירה על מערכת יחסים בריאה ופורייה עם ספק כזה מעניקה ביטחון בארגון.
- ספק קטן - ישנם יתרונות בעבודה עם ספק קטן, בעיקר ברמה האישית, עם ספק כזה תהיה התייחסות ממוקדת יותר לדרישותינו וזמינות לבקשות מיוחדות ובעיקר מבחינת מועדי אספקה.
- ספק מזדמן - ספק של מוצרי מדף זמינים שאין בהם ייחודיות.
ספק למוצרים/פרויקטים – ספק נבחר ומוסמך לרכש/יצור לפריטים המאופיינים לפרויקט מסוים או/ו למוצר ספציפי. - ספק קריטי - זהו ספק שחשיבותו לארגון מהותית שלא לומר קריטית, הדבר יכול להיות לא רק של מוצר אלא ובהחלט של שירות או של טכנולוגיה שחשיבותם מהותית.
ניהול ספקים
ניהול הספקים אמור לתת לארגון מעגל ביטחון, מעגל אותו חשוב ליצור ולקיים, זאת כדי לבקר ולפקח על פעולותיו בכדי לצמצם את הסיכויים למעצורים ול"ברזים" מכל סוג שהוא בעתיד, הן מבחינת הכמות והן מבחינת האיכות והתזמון.
חשוב שהארגון ידע לאתר את הנקודות הרגישות בשלב זה של שרשרת האספקה וייתן עליהן את הדעת הן מבחינת סוג הספק והן מבחינת סוג המוצר, הדבר הינו קריטי לארגון.
יתרונות השיטה:
- הדבר מקיים את השאיפה להקטנת רמות המלאי ( הן של חומרי הגלם והן של התוצרת הגמורה) ובכך גם מקטין את הוצאות אחזקת המלאי על כל המשתמע מכך.
- הדבר יתרום להקטנת עלויות ההובלה וההפצה.
- הדבר יתרום לשיפור יעילות הייצור בכל הקשור לאספקה הנדרשת.
סוף פרק שני
בפרק הסיום נעסוק בין היתר במצוינות תפעולית ובסיכומים לשיטה.
שעיה כליף