שרשרת האספקה - שיטות הקמה וניהול חלק א


2 דקות קריאה

שרשרת האספקה - שיטות הקמה וניהול

קישור לפרסום במקור במגזין שרשרת האספקה חלק א

קישור לפרסום חלק ב

קישור לפרסום חלק ג

קישור לפרסום חלק ד

הקדמה

רבות כבר דובר בשרשרת האספקה, זֵרים נקשרו לראשה, אבל בכל זאת עוד זווית.

לרובינו, אלו המשוטטים בין דפים אלה, משמעות המושג "שרשרת האספקה" הוא בדרך כלל לוגיסטיקה, לא אחטא אם אומר שגם עבור הקצה השני שלה - הלקוחות, אנשי השיווק וכאלה - שרשרת האספקה קשורה "לאלה מהמחסנים ולמפיצים" ואינה אומרת עבורם - דבר.

בכל זאת, בהגדרתה - שרשרת האספקה היא "מכלול הפונקציות הממלאות את רצון הלקוח" הפונקציות הללו כוללות בין השאר - פיתוח מוצרים, ניתוח השוק, שווק, תחזיות, מימון, הפצה ושירות לקוחות.

במאמר זה ארצה לדבר דווקא על ניהול שרשרת האספקה ובעיקר (אבל לא רק) מהצדדים הנכונים לנו - אנשי הלוגיסטיקה והתפעול.

ניהול ופיקוח נכון על שרשרת האספקה יוביל לאופטימיזציה משולבת של כל החוליות בשרשרת, הדבר יגרום להעלאת הרווחיות, להעלאת הערך הנוצר למוצר ובוודאי יתרום למיצוב מול המתחרים, שלא לומר שהיום - כבר מדובר בכורח הישרדותי.

שרשרת האספקה חולשת על חמש חוליות עיקריות בארגון והן : רכש ,ייצור, אחסון, הפצה והובלה.

כל חוליה מהווה חלק שווה בשרשרת האספקה, הצלחת שרשרת האספקה מותנית בהצלחתן של החוליות, בשילובן ובאינטגרציה בניהם, כישלונה, יכול להיות בכל חוליה וחוליה, שרשרת כבר אמרנו ?

בכדי לגבש את שיטת הניהול יש לזהות קודם כל את כלל מרכיבי השרשרת.

 

על מנת לתכנן את שרשרת האספקה בצורה אופטימאלית על הארגון לנתח בצורה נכונה את סביבתו, את השוק בו הוא פועל, את הגורמים המשפיעים עליו ומושפעים ממנו, הכל תוך כדי התייחסות לגורמים שאינם בהכרח בשליטתו וכן מבחינת הארגון עצמו ושותפיו בשרשרת האספקה.

האתגר לכל ארגון בבניית אסטרטגיה נכונה של שרשרת האספקה שלו הוא:

להגיע לסינרגיה עם האסטרטגיה הכוללת שלו, למקם את שרשרת האספקה בצורה נכונה בין יכולתו התפעולית לבין הדרישה להגיב במהירות לדרישות הלקוח.

            

ניהול החומרים  כולל בתוכו את הרכש, האחסון, היצור (ייצור יכול להיות ליקוט/הכנה/איסוף וכו) האריזה ההובלה וההפצה, כמו כן את השימוש במערכות מידע  המתאימות והמתואמות בכלל המחלקות, ישנה חשיבות רבה בבחירת ספקים, כארגון עלינו לפעול ולהתאים בצורה חכמה את סוג הספק לדרישותינו ממנו ומהמוצר, לדעת להכיר ביתרונותיו של כול סוג ספק וכן להשקיע בעבודה ובשיתוף הפעולה איתו.

ארגון המידע ושיתופו עם כל החוליות בשרשרת האספקה, מאפשרת לכל חוליה לראות מעבר למידע שברשותה, השיתוף מאפשר תגובה מהירה ויעילה לשוק דינאמי משתנה ולעמידה בכלל היעדים.

כיום, רוב הארגונים נהנים ממערכות מידע תומכות (ERP) שפותחו וניתן לפתח במטרה לשפר את רמת השירות ולצמצם עלויות בצורה משמעותית, ברוב המערכות האלה פותחו מודלים סטטיסטיים וסימולטיבים המאפשרים לארגון לתכנן את הפעילות שלו בצורה יעילה ומהירה.

לצד היתרונות של הגדלת הרווחיות, התייעלות, מיצוב בשוק, גמישות מול דרישות הלקוחות, הקטנת עלויות ועוד ... ישנן כמובן החסרונות של הקושי בהטמעת השיטה, הקושי הנובע מהגידול במגוון המוצרים, מהתפתחות התובענות של הלקוחות, מהגלובליזציה (שעם כל החיוב מביאה גם בעייתיות לא קטנה) ועוד...

 

למרות זאת חשוב לציין, החסרונות הם רק מהמורות בדרך אל שרשרת אספקה מושלמת, תמיד התייחסתי לקשיים כאל הזדמנויות לשיפור שרשרת האספקה, להפוך תקלות למנופים, בעיות לפתרונות שאחרת לא היינו מגיעים אליהם, חובתנו - להמשיך ולשאוף למצוינות.

ניסיתי בכתבה זו לרכז את עיקרי השיטה לתכנון והקמת שרשרת אספקה מתאימה, אבל ובעיקר - בצורך הבלתי מתפשר - לנהל אותה.

מפאת אורכה נחלק את הכתבה ל 3 חלקים.

רקע כללי

ארגונים מוציאים ויוציאו סכומים לא מבוטלים כדי לשפר תהליכים עסקיים, והיום יותר מתמיד יעשו זאת תוך התמקדות ביישום, שיפור והרחבת ניהול שרשרת האספקה, הנושא, נמצא כגורם קריטי להתנהלות הארגון.

על כל ארגון ובוודאי הארגונים הגדולים - לקדם את תחום שרשרת האספקה ולהתייחס אליה כמרכיב באסטרטגיה הארגונית.

ניתן להשיג מטרה זו באמצעות למידת הנושא, בביצוע התאמות, על ידי שיתוף פעולה בין חברות, באמצעות חילופי דעות, חילופי ידע וניסיון, יצירת מאגרי מידע ובאמצעות יצירת ממשקים משותפים וסינרגיה כוללת, וכן - באמצעות פיתוח הון אנושי.

בסביבה העסקית הדינאמית, המושפעת יותר ויותר מטכנולוגיה מתקדמת, משינויים כלכליים ותחרות גלובלית, מהווה שרשרת האספקה, מרכיב חשוב ביותר ברווחיות החברה וביכולת התחרות שלה, בזמינות באיכות ובעלות החומרים/המוצרים הנרכשים, גורמים אלו הם אלה העלולים להפוך את הפרויקט או ההתנהלות להפסד או מאידך - להצלחה משגשגת.

אנשי שרשרת האספקה נתפסים כיום יותר ויותר כשותפים ואף כמובילים בצוותים האחראים על ביצועי החברה וכן על ביצועי וזמינות הציוד והחומרים, וזאת מרגע הרכישה ועד אספקת המוצר המוגמר לבית הלקוח.

אם נסתכל על ציר הזמן הכרונולוגי נוכל לראות את השינויים המהותיים שהתחוללו בהקשר זה בעולם העסקים, דברים כמו התפתחות הטכנולוגיה, הגלובליזציה של שווקי העולם וכן השיפור וההתפתחות בדרכי ואמצעי התקשורת.

  • שנות ה 60 - 70 של המאה הקודמת - היו השנים בהם פירמות פיתחו אסטרטגיות עסקיות ושיווקיות במטרה ליצור ערך גבוה יותר ללקוחותיהם.
  • שנות ה 80 - השנים בהם התפתחה הדרישה למוצרים חדשים וארגונים התבקשו להיות גמישים יותר לדרישות המשתנות של הלקוחות (ראו את כתבתי בנושא "שלבים בהתפתחות הלוגיסטיקה")
  • שנות ה 90 - השנים בהם חלה תפנית מהותית בתפיסה ובהבנה שההשקעה בשירות הלקוחות והקשר הטוב וההדוק עם הספקים משפיע דרמטית על יכולת הארגון להכיר ולהיענות לצרכיהם ודרישותיהם של הלקוחות (שלא לומר עדיין לקוחותיו).
  • שנות ה 2000 - הארגונים מבינים שהשילוב של איכות גבוהה, מענה במגוון האפשרויות, שיפור בזמן המשלוח והגמישות במשלוח  - יחד עם עלות נמוכה - היא הנוסחה להישרדות וללקוחות מרוצים.

נוכל לסכם ולומר כי לא יהיה מנוס אלא לעבור מניהול פונקציונאלי שבו כל מחלקה בארגון מנוהלת באופן התואם את האינטרסים שלה בלבד - לניהול אינטגרטיבי משולב, כלומר, ניהול שחוצה מחלקות ואף חוצה ארגונים.

ניהול אינטגרטיבי אמנם שובר מוסכמות ארגוניות ויוצר מבנה כוחות חדש, אך הוא מביא איתו שקיפות ובהחלט מייעל את זרימת החומרים, ברור שבכך נוצר ערך גבוה יותר ללקוחות.

הכתבה תנסה לתרום להכרות עמוקה יותר עם המושג "שרשרת האספקה" ועם יתרונותיה, את השפעתה על הקטנת העלויות - ובכך את השפעתה על הגדלת הרווחיות, על הידוק שיתופי פעולה ועל צמצום אי-הוודאות, אבל ובעיקר - את תרומתה להישרדות הארגון - דבר שאינו ברור כל כך.

כאמור, שרשרת האספקה מכילה בתוכה את הרכש, את הייצור, האחסון, ההפצה וההובלה, מטרתה לנצל את מקסימום הפוטנציאל הטמון בה כך שתתאים למלא את רצונו של הלקוח מחד, ותיתן לארגון יתרון יחסי מול מתחריו מאידך.

לאורך הכתבה נראה מהי שרשרת האספקה, מהם יתרונותיה וחסרונותיה, נראה מהם הכלים העומדים לטובת מנהל שרשרת האספקה וכיצד ניתן יהיה להטמיע את עקרונותיה ולהצלחתה.


ניהול שרשרת האספקה ( Supply Chain Management - SCM)

 תפיסת הניהול

פיתוח הגישה החדשה, גישה שנותנת לארגון יכולת ניהול ופיקוח על שרשרת האספקה, הביאה את הצורך בשינוי המבנה הארגוני וניהולו.

חוליות השרשרת כוללות כאמור את כלל זרימת מרכיבי היצור, את המידע והעלויות לאורך כל התהליך, החל מהיווצרות המוצר/השירות מחומרי הגלם וממרכיביו ועד למוצר המוגמר, מהספקים דרך הארגון ועד ללקוח, לא עוד על ידי מחסנאים ומובילים אלא על ידי עובדים מקצועיים ומנהלים היושבים במטה הארגון ומעורבים בנעשה וכן על ידי מערכות תומכות וטכנולוגיה מתקדמת.

ארגונים שואפים לספק את המוצרים והשירותים שלהם ללקוח בצורה מהירה, זולה וטובה יותר ובכך ליצור יתרון תחרותי, יתרון הנותן ערך מוסף למוצר (ראו את כתבתי בנושא "שרשרת הערך").

מתוך הבנה כי הניהול צריך להכיל את כל סביבת הארגון הפנימית והחיצונית, הכל תוך שיתוף פעולה בכדי להגיע לביצועים אופטימאליים, מתוך הבנה זו פותחו מערכות ניהול שרשרת האספקה -

  (Supply Chain Management) SCM ופותחו השיטות והכלים שיפורטו בהמשך.

בניסיון להבין מהי שרשרת האספקה יש לחקור את כלל הגורמים המעורבים בה ואת כלל החוליות, כאמור תחילה יש להתמקד בלזהות את מרכיביה, מכך - נלמד איך ניתן לנהל אותה.

שרשרת האספקה מורכבת כאמור מכל הפעילויות הקשורות לפיתוח, להרכבה ולהפצת המוצר מחומר הגלם  ועד ליעדו הסופי אצל הלקוח, היא גם משלבת בתוכה גם את המידע הרלוונטי למוצר או לשירות בו מעוניין הלקוח, ככלל, פונקציות אלו כוללות בין השאר פיתוח מוצרים, שווק, ניתוח השוק, תחזיות, מימון, הפצה ושירות לקוחות.

שרשרת האספקה אמורה להכיל את הגורמים הישירים והעקיפים המיועדים למלא את מטרתה וכוללת כאמור את היצרן, הספק, ההובלה והאחסון, הן למחסני הספקים והן למחסני חנויות הקמעונאים.

דוגמא לצורך המניע את שרשרת האספקה:

  • לקוח מגיע לחנות מתוך רצון לרכוש פחית צבע.
  • פחית הצבע שנמצאת על המדף הגיעה ממחסן החנות.
  • הפחית הגיעה במשאית של הספק לחנות.
  • הספק קיבל את פחית הצבע מיצרן הצבע.
  • יצרן הצבע מקבל קופסת פח, תוויות ניר וחומריי גלם נוספים מ יצרני/ספקי חומריי הגלם.
  • מפעל ייצור הפחיות מקבל את חומרי הגלם שלו - כמו גלילי פח מ ספק המתכת.
  • בית הדפוס המייצר את התוויות מקבל את הנייר מספק/יצרן הנייר.
  • מפעל הנייר מקבל עצים מ מפעל העצים ומקבל נייר ממוחזר מספקי המיחזור.
  • ויש עוד, עוד שרשרות אספקה.

להלן זרימת השרשרת והכוח המניע אותה משמאל לימין :

רצון לקוח < מוצר מוגמר < אחסון < הובלות ושינוע < ספקים < יצרנים < חומרי גלם < צורך הלקוח

בדוגמא זו רואים איך החנות המספקת את המוצר סיפקה בין היתר תמחור, הייתה זמינה למידע עבור הלקוח והלקוח מצידו משלם עבור העלות הכוללת של המוצר, החנות מעבירה את המידע מנקודת המכירה ומזמינה מהספק סחורה - ומשלמת עבורה, הספק מעביר מידע על תמחור המוצרים ומוסר לוח זמנים לאספקה.

עבור מוצרים, שירותים וארגונים שונים - מבנה שרשרות האספקה יהיה אולי שונה.

שרשרת האספקה חייבת להיות דינאמית וצריכה למזג מידע, מוצרים ומימון כל הזמן לכל אורכה ובכל שלב, וכל שלב מייצג תהליך שונה, כך מתקיימת אינטראקציה בין השלבים, כך מועבר מידע.

זרימת המוצרים כוללת את כל שלבי התהוות המוצר עד להגעתו ללקוח הסופי.

זרימת המידע כוללת העברת הזמנות, עדכון לוח זמנים ומידע על המוצר.

זרימת המימון כוללת תנאי אשראי ללקוחות ולספקים, זמני תשלום, אמצעי תשלום, עלויות והשקעות.

דוגמא נוספת:

עלי אקספרס, חברת סחר אלקטרוני (Ecommerce)

הלקוח קונה מוצר מאתר החנות ( (ON LINEבמקרה זה שרשרת האספקה כוללת בין היתר את:

הלקוח, דפי האינטרנט בהם מקבל הלקוח מידע ומחירים, מגוון וזמינות המוצרים.

דפי האינטרנט שהלקוח מעדכן וממלא, העברת המידע לחנות, עיבוד וניתוח נתונים תוך שילוב ספקי החברה והספקים של הספקים עד לרמת הייצור.

הספק מקבל באופן ישיר את הזמנת הלקוח, עלי אקספרס מספקת את המוצר אך הלקוח יזם את הייצור.

הלקוח יוזם את הייצור

בשרשרת אספקה זו אין אחסון חנויות ומפיצים כפי שקיימות בשרשראות אספקה אחרות.

לאחר חילופי המידע, הלקוח מבצע את ההזמנה ומשלם עבורה, זרימת המידע מאפשרת ללקוח בהמשך לבדוק ולהתעדכן בכל רגע באיזה שלב נמצא המוצר שהוזמן.

בדוגמא זו ניתן לראות שהלקוח הוא חלק אינטגרלי בשרשרת האספקה.

כאמור מטרתה העיקרית של שרשרת האספקה היא סיפוק רצון הלקוח ותוך כדי כך ליצור רווח לארגון.

תחילתה של שרשרת האספקה כאמור - היא רצון הלקוח, רצון המתבטא בהזמנתו - סיומה צריך להיות בלקוח מרוצה ששילם עבור הזמנתו.

חשוב לראות בגורמי המידע, המוצרים והמימון כגורמים שפועלים בשני הכיוונים, מהלקוח ליצרן ומהיצרן ללקוח.

המושג "שרשרת אספקה" עלול להטעות ואולי לגרום למחשבה שיש רק שחקן אחד בכל שלב (חוליות השרשרת) אך במציאות, כמעט בכל שלב ושלב ישנם מספר "שחקנים" כמו שראינו בדוגמה - היצרן מקבל חומריי גלם ממספר ספקים, הספקים מספקים למספר יצרנים, היצרנים למספר לקוחות וכדומה.

שרשרת האספקה בנויה ממספר רב של פעולות המתקיימות בו זמנית, ישנה כאמור העברה מתמדת - פנימה והחוצה - של מידע וחומרים - לגורמים נפרדים, הדבר יוצר רשת מורכבת של שרשראות, חלקם במקביל ולגורמים שונים וחלקם מקיימים את אותו שלב, בקיצור - רשת של שרשראות.

ניהול "שרשרת האספקה" נועד לשלב ולמזג בין כלל הפעילויות בשרשרת תוך ראיה רחבה וכוללת של המידע, המימון והמוצרים הזורמים בה והתאמה ביניהם, כל זאת באמצעות שיתוף הפעולה בין כלל חוליות שרשרת האספקה.

מערכות הSCM" " מאפשרות למכלול הארגונים הקשורים לשרשרת את הדברים הבאים:

  • לבצע תכנון ואופטימיזציה של כל הפעולות לאורך כל שרשרת האספקה.
  • לשפר את יעילות הפעילות השיווקית.
  • להוריד או להתאים משמעותית את המלאים לצרכים (זכרו שהמניע לשרשרת הוא הלקוח ורצונותיו משתנים בהתאם לגורמים בלתי תלויים).
  • לספק במינימום זמן.
  • לשפר את רמת השירות ולצמצם את העלויות בצורה משמעותית.
  • לתכנון ייבוא, הצטיידות ומכירות ע"י מנועי חיזוי סטטיסטיים חכמים, כאלה הניזונים ממידע הזורם בשרשרת ו"מתודלקים" על ידי ניהול שוטף ונכון.

להלן העקרונות לניהול שרשרת האספקה :

  • ניהול המידע, אמינותו ותקפותו, הזרמתו במערכות המידע המרכזיים, יצירת שקיפות ומעורבות של הגורמים הקשורים או/המונעים או/ו המניעים את השרשרת, יצירת המכנים המשותפים לחיבור המידע ולתקשורת שוטפת (ראו את כתבותיי בנושא 
  • [1]"ניהול בסביבה עתירת טכנולוגיה" ןכן את
  • [2] "מערכות המידע בשרות שרשרת האספקה") כל אלה הם קריטיים להצלחת השיטה.
  •  גישה למידע בתוך הארגון ושמירה על סטנדרטים לעדכון המידע – ניהול מידע מדויק על ייצור ודרישה הן מספקים והן מלקוחות, העמדת המידע בכל מקום בכל זמן תגרום להאצה בתהליכים, חילופי מידע ושקיפות מידע בין סניפי הארגון, בין גורמי הארגון ובכלל - בין המשפיעים והמושפעים ממהלכי הארגון - באמצעות מערכת המידע והתקשורת (מחשב אישי, מכשיר סלולארי חכם, הכל נמצא בקצה האצבע).
  •  ניהול לוגיסטי כולל של ההפצה והתובלה, של ההזמנות ומערכות היצור, של כל הגורמים הקשורים והמשפיעים על שרשרת האספקה, אימות ובקרה שוטפים, התאמה לדרישות, פיתוח שיטות לכל עמדה ולכל חוליה.
  •  ניהול מלאי וקיום יכולת לאתר ולנהל כל תנועה של כל פריט בארגון.
  •  עדכון ניהול והתראות על שינויים בהזמנה, שינויים המפעילים מערך פעולות לשינוי לו"ז, לשינוי תכנית לוגיסטית ואחסון וכו.
  •  יכולת הבחנה והפעלה באפשרויות מחוץ לארגון ואף מחוץ למדינה.
  •  יצירת מקורות וגורמי רכש מאוחדים בכל הארגון, בניית סטנדרטים ברורים לאפשרויות הרכש ולביצוע ההזמנות וניהולם.
  •  יכולת לבצע שינויים במבנה העסקי, פיתוח גמישות ודינמיות שנדרשת כתוצאה מאירועים צפויים ובלתי צפויים.
  •  ביצוע שיפור מתמיד ביחסי הגומלין עם הספקים והלקוחות.
  •  לבצע חקירת שוק שוטפת, לבצע תחזיות ולפעול בהתאם.

  

נדרשת יכולת לשיתופי פעולה, ליצירת בריתות והסכמים, ההישרדות הופכת להיות תלויה לא רק ביכולתו של הארגון להיות טוב מהמתחרים, אלא ביכולת שרשרת האספקה שלו להתחרות בשרשראות אספקה אחרות, יש לקדם מהלכים קושרים ולהרחיב את מעגלי הקשר של הארגון.

  

מטרת ניהול שרשרת האספקה היא למקסם את הערך הכולל המופק ממנה למוצר ולארגון.

  

הערך שמופק על ידי שרשרת האספקה - הוא ההפרש בין הערך שהלקוח מוכן לשלם מול המאמץ ששרשרת האספקה עשתה למימוש רצונו, כלומר הכנסה מול עלות, ברוב החברות המסחריות תהיה התאמה בין הערך לרווחיות של שרשרת האספקה, הצלחת שרשרת האספקה נמדדת ברווחיותה, לקוח מרוצה ישלם ויזמין שוב.

  

לסיכום :

 ניהול אופטימאלי של שרשרת האספקה יביא לחיסכון משמעותי ולהגדלת רווחים, לשם כך יש צורך להגדיר את מקורות ההכנסה והעלות ולהגדיל את היחס בניהם ולשמר אותו.

  

סוף פרק ראשון

 שעיה כליף

סמנכ"ל תפעול מדי מרקט בע"מ חברה לייבוא ושיווק תרופות וציוד רפואי, 052-6625066

www.medi-market.co.il       


 

 

[1] כתבה בנושא "ניהול מרלו"ג בסביבה עתירת טכנולוגיה".

   

[2] כתבה בנושא "מערכות המידע בשירות חברות הלוגיסטיקה".

   

הערות
* כתובת הדואר האלקטרוני לא תוצג באתר.