ניהול פרויקטים - ניהול משאבי אנוש - פרק רביעי


3 דקות קריאה

פרק רביעי בכתבה על ניהול פרויקטים, אנו עדיין בקבוצת תהליכי התכנון.

 קישור לפרסום במקור במגזין

ניהול משאבי אנוש בפרויקט

ניהול משאבי האנוש בפרויקט כולל את התהליכים שמארגנים את צוות הפרויקט, שמנהלים אותו ושמובילים אותו.

צוות הפרויקט מורכב מאנשים שהוקצו עבורם תפקידים ותחומי אחריות לצורך השלמת הפרויקט.

"משאבי אנוש" הוא תחום המתייחס לעיסוק בכוח האדם כמרכיב מרכזי בהבנת התנהגות ארגונים, התחום פועל בכדי לרתום את תכונות האדם לתועלת המופקת ממנו, ובכדי ליצור ולשמר חיבור טוב יותר בין העובד לארגון ובוודאי הועצם ב 10 שנים האחרונות.

תחום ניהול משאבי האנוש עוסק היום יותר ויותר בנושאים כגון הנעת העובד, דאגה לרווחתו ויצירת תחושת מחויבות ("מחוברות עובדים") לתפקיד ולארגון, מתוך הבנה שלעובד מחויב יהיו ביצועים טובים יותר, בטווח הבינוני והארוך, מתורגמת הנעת העובדים גם למשך העסקה ארוך יותר, שמאפשר לשמר ידע בארגון ולצמצם את עלויות האיתור ההכשרה וההעסקה של עובדים חדשים, הכל על מנת שהארגון יוכל להפיק מהם את התועלת המרבית ולקדם את האינטרסים שלו בצורה הטובה ביותר.

כפי שנאמר בפרק המבוא, למבנה הארגוני ישנה השפעה לא קטנה על הצלחת הפרויקט, כדי להצליח בפרויקט, צריך הארגון שיתקיימו בו התנאים הבאים :

  1. שיהיה בו מבנה ארגוני ההולם את תוכנית הפרויקט ואת האסטרטגיה שלו.
  2. ביצוע המשימות, במבנה ארגוני בו אין למנהל הפרויקט השפעה מספיקה על בעלי העניין, יכולתו לבצע משימות תהיי מותנית ברצונם הטוב או ברצונם של מנהליהם, דבר שיצור לא מעט בעיות.
  3. זרימת טכנולוגיה, היום כבר ידוע כי הצלחה או כשלון תלויים לא מעט בטכנולוגיה המתאימה וברתימתה למטרות הפרויקט.
  4. זרימת נתונים ומידע (באמצעות תקשורת) ובמיוחד בעולמות ה IOT, דבר שישפר לאין ערוך את התקשורת ואת היעילות.
  5. תהליכי קבלת החלטות נכונים, אנו נתקלים בלא מעט החלטות המתקבלות כלאחר יד או מבלי לדעת את התמונה הגדולה ושלא בהתאם לזרימת המידע במבנה הארגוני, מנהלים עלולים להיות "מופתעים" לא מעט מתהליכים והחלטות שכלל לא עברו דרכם.
  6. מנהיגות – השפעת מנהלי הפרויקט על הצלחת הפרויקט היא קריטית.

המבנה הארגוני הוא סך כל האופנים שבהם מחולקת העבודה בארגון למטלות נפרדות, הכול תוך הבטחת תיאום הדדי ביניהן, חלוקת העבודה האנכית בארגון משקפת את רמות ההיררכיה בו ואילו חלוקת העבודה האופקית משקפת את משימותיו השונות.

כאמור מעלה, ישנה השפעה עצומה של המבנה הארגוני על הצלחת או אי הצלחת שלבי הפרויקט ואף - על הצלחתו של הפרויקט בכלל! לא אחת קורה שאינטרסים שונים, או אי הבנה במשמעות ובתהליכים, גורמים לעיכוב או עצירה - ובכך להכשלה של תהליך או מהלך או כל הפרויקט, להלן דוגמאות למבנה ארגוני :


מבנה ארגוני מטריציוני :

ארגון בעל מבנה מטריציוני, משלב תמהיל של מאפיינים פונקציונאליים ופרויקטאליים, המטריצה תסווג כ - חלשה, מאוזנת או חזקה - בהתאם ליחסי הכוח בין מנהלים פרויקטאליים למנהלים פונקציונאליים, החיסרון העיקרי של מבנה זה הוא הקונפליקט שעשוי להיווצר אצל העובדים, במצב זה הם כפופים לשני מנהלים: מנהל המחלקה הפונקציונאלית מחד, ומנהל הפרויקט מאידך, אלו לעתים עלולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים, כמו כן, מנהל הפרויקט אינו שולט בכל משימותיהם ועל המנהל הפונקציונלי לדאוג להעסקה מלאה של כל עובד ולחלוקת נטל שווה בין כל עובדיו, בכל נקודת זמן.

במטריצה חלשה תפקידו של מנהל הפרויקט הוא יותר תפקיד של מתאם, של מזרז או מקדם.

במטריצה חזקה יש הרבה ממאפייני הארגון הפרויקטאלי.

במטריצה מאוזנת מנהל הפרויקט יכול להיות מתחת למנהל פונקציונאלי ולנהל את הפרויקט ואת משאביו.

מבנה ארגוני פונקציונאלי :

ארגון בעל מבנה פונקציונאלי קלאסי בנוי באופן היררכי ולכל עובד בו יש ממונה אחד ברור, חברי צוות הפרויקט מקובצים לפי מומחיות כמו לדוגמה: מערכות מידע, הנדסת תהליכים, הנה"ח ייצור וכו.. כל מחלקה בארגון צריכה לעשות את תפקידה באופן שאינו תלוי בשאר המחלקות.תיאום העבודה בפרויקט מתואמת דרך מנהלי המחלקות, אלו בתורם מחויבים לפרויקט בהקצאת משאבים.


בארגון פרויקטאלי כל חברי הצוות כפופים למנהל הפרויקט.

   טבלה המראה את מידת השפעת המבנה הארגוני על הפרויקט:



מבנה ארגוני

מאפייני הפרויקט

פונקציונאלי

מטריציוני

פרויקטאלי

מטריצה חלשה

מטריצה מאוזנת

מטריצה חזקה

סמכות מנהל הפרויקט

מעטה או אפסית

נמוכה

נמוכה עד מתונה

מתונה עד גבוהה

גבוהה עד כמעט מלאה

זמינות המשאבים

מעטה או אפסית

נמוכה

נמוכה עד מתונה

מתונה עד גבוהה

גבוהה עד כמעט מלאה

מי מנהל את התקציב

מנהל פונקציונאלי

מנהל פונקציונאלי

משולב

מנהל הפרויקט

מנהל הפרויקט

תפקיד מנהל הפרויקט

משרה חלקית

משרה חלקית

משרה מלאה

משרה מלאה

משרה מלאה

הצוות של ניהול הפרויקט

משרה חלקית

משרה חלקית

משרה מלאה

משרה מלאה

משרה מלאה


 

לחברי צוות ניהול הפרויקט יכולות (וצריכות) להיות מיומנויות מגוונות.

אפשר שהם יוקצו לפרויקט במשרה מלאה או במשרה חלקית, יתווספו ויגרעו במהלך הזמן עם התקדמות הפרויקט, השתתפותם במהלכי התכנון מוסיפה את מומחיותם לתוכנית הפרויקט ומחזקת את מחויבותם אליו ולצוות הניהול, ככלל – ככל שחברי הצוות יהיו מעורבים – כך תגדל רמת המחויבות שלהם וכך גם היעילות.

 

להלן תהליכי ניהול משאבי האנוש בפרויקט :

  1. תכנון ניהול משאבי אנוש - התהליך לזיהוי תיעוד והגדרת תפקידים בפרויקט, הגדרת תחומי האחריות והכישורים הנדרשים לביצועו, הגדרת קשרי דיווח ויצירת תוכנית ניהול האיוש, התוכנית צריכה לתאר את ההתייחסות, את המבנה ותחומי האחריות ובכללם: לוחות זמנים לגיוס עובדים ושחרורם, זיהוי צרכי הדרכה, אסטרטגיות לבניית צוות, תוכניות הכרה ותגמולים ושיקולי התאמתה לבחירתם.
  2. גיוס צוות הפרויקט - התהליך לאישור זמינות משאבי האנוש ולהשגת הצוות הנחוץ להשלמת פעילויות הפרויקט, בעת גיוס צוות הפרויקט חשוב להביא בחשבון את הגורמים הבאים :

    מנהל הפרויקט או צוות הפרויקט צריכים לשאת ולתת באופן תכליתי ולהשפיע על מי שיכול לספק את משאבי האנוש הדרושים לפרויקט.

    כשלון בהשגת משאבי האנוש עלול להשפיע על לוחות הזמנים, על התקציבים ועל שביעות הרצון של הלקוח, כמו כן על האיכות ועל הסיכונים (את משושה הזהב אתם בוודאי זוכרים, למשאבי האנוש השפעה ישירה על כל מרכיבי משושה הזהב) משאבי אנוש בלתי מספיקים או יכולות בלתי מספיקות יכולים לפגוע מאוד בסיכויי ההצלחה, בתרחיש הגרוע ביותר יכולים אף לגרום לביטול הפרויקט.

    כאשר הארגון המבצע אינו יכול לספק את הצוות הנדרש להשלמת הפרויקט או להשלמת מטלות בפרויקט, אפשר יהיה לרכוש את השירותים הנדרשים ממקורות חיצוניים או להעביר עבודות בקבלנות משנה לאחרים.
  3. פיתוח צוות הפרויקט - התהליך לשיפור יכולות, לשיפור קשרים הדדיים בין חברי הצוות וסביבת הצוות לצורך שיפור ביצועי הפרויקט, ככלל, ככל שחברי הצוות יהיו מיומנים יותר, כך סיכויי ההצלחה יהיו גדולים יותר. בעת פיתוח צוות הפרויקט יש להשתמש ב "מיומנויות רכות" זאת על ידי זיהוי, הערכה ובקרה של רגשותיהם של חברי צוות הפרויקט, צפייה מראש והכרה בדאגותיהם ומעקב אחר הסוגיות שלהם.

מיומנויות רכות - יכולות התנהגותיות הכוללות כישורים כמו תקשורת, אינטליגנציה רגשית, פתרון מחלוקות, מו"מ, יכולת השפעה וכו..


"התכנסות יחד היא התחלה. הישארות יחד היא התקדמות. העבודה יחד היא הצלחה." הנרי פורד

הדרכה, כוללת את כל הפעילויות שנועדו לשפר את היכולת של חברי צוות הפרויקט, היא יכולה להיות רשמית ובלתי רשמית, הכשרה תוך מילוי התפקיד בחניכה או בליווי ואימון אישי, הכל על ידי מדריכים מתוך הארגון או מחוצה לו.

הכרה ותגמול: חלק מתהליך פיתוח הצוות הוא להכיר ולתגמל התנהגות רצויה ותוצאות, אסטרטגיה בה ההכרה והתגמול יעשו בשלבי ולאורך חיי הפרויקט ולאו דווקא להמתין להשלמתו, אפשר בין היתר לבצע שימוש ב :

תעודות הערכה.

הסדרי בונוסים.

לבוש אחיד.

הטבות רלוונטיות אחרות.

הערכת התכליתיות של הצוות יכולה לכלול מחוונים כמו:

שיפורים במיומנויות שמאפשרות לבצע משימות ביעילות רבה יותר.

שיפור כישורים שמסייעים לתפקד טוב יותר.

שיעור תחלופת עובדים נמוך יותר.

שיתוף מידע וניסיון לשיפור וללכידות וגיבוש הצוות, כאלה שתרומתן תשפר את תוצאות ביצועי הפרויקט.

4. ניהול צוות הפרויקט - התהליך למתן משוב, פתרון סוגיות, מעקב אחר ביצועי חברי הצוות וניהול שינויים כדי למטב את ביצועי הפרויקט, ניהול צוות הפרויקט והובלתו כוללים בין היתר :

  • השפעה על צוות הפרויקט - מנהל הפרויקט צריך להיות מודע ולהשפיע במידת האפשר על גורמי משאבי האנוש שעשויים להשפיע על הפרויקט.
  • התנהגות מקצועית ואתית - צוות ניהול הפרויקט צריך להיות מודע, להתחייב ולהבטיח שכל חברי הצוות יתנהגו באופן מקצועי ואתי.
  • ניהול מחלוקות - לא ניתן למנוע לגמרי מחלוקות בסביבת העבודה, אך במחלוקות יש לטפל בהקדם, לרוב בפרטיות ובגישה ישירה ומשתפת, ישנם חמש שיטות כלליות לפתרון מחלוקות והם :
  • הימנעות - נסוגים ממצב של מחלוקת פוטנציאלית או מחלוקת ממשית, דוחים את הסוגיה כדי להיות מוכנים טוב יותר או כדי שאחרים יפתרו אותה או כדי שרמת המתח תרד.
  • התאמה - מדגישים את תחומי ההסכמה במקום את השוני, פשרנות וויתור על העמדה לטובת צרכי אחרים וכדי לשמור על הרמוניה ועל יחסים תקינים.

    פשרה - מחפשים פתרון שמשביע רצון כל הצדדים בכדי לפתור את המחלוקת לפחות באופן זמני או חלקי.


  • כפייה - דוחפים לעבר נקודת מבט אחת על פני אחרות, מעין WIN - LOSE שלרוב נכפים באמצעות עמדת כוח כדי לפתור מצב חירום.
    שיתוף פעולה - משלבים מספר השקפות ותובנות מנקודות מבט שונות, נדרשת גישה של שיתוף פעולה ודיאלוג פתוח שמובילים בדרך כלל להסכמה כללית ולמחויבות.

למנהל נדרשות מיומנויות בינאישיות לניהול, במבוא עברנו על המיומנויות הדרושות למנהל, נעבור שוב על חלקם :

מנהיגות - קיימות תיאוריות מנהיגות רבות המגדירות סגנונות מנהיגות וראוי להשתמש בהן לפי הצורך עבור כל מצב או עבור כל צוות, המנהיגות חשובה במיוחד כדי להעביר את החזון וכדי לעורר השראה להשגת ביצועים גבוהים.


השפעה - מאחר שבסביבה מטריציונית למנהלי פרויקט יש לא פעם סמכות ישירה מועטה אם בכלל על חברי צוות הפרויקט, יכולתו להשפיע על בעלי העניין במהירות היא קריטית, להלן כמה מיומנויות השפעה עיקריות הנדרשות למנהל פרויקט:

  • יכולת שכנוע ויכולת הבעה רהוטה של נקודות ושל עמדות.
  • רמות גבוהות של כישורי הקשבה פעילה ותכליתית.
  • מודעות ושקילת השקפות שונות בכל מצב.
  • איסוף מידע רלוונטי וקריטי כדי לטפל בסוגיות חשובות וכדי להגיע להסכמות תוך כדי שמירה על אמון הדדי.
  • קבלת החלטות תכליתית - כרוכה ביכולת לשאת ולתת, ולהשפיע על הארגון ועל צוות הניהול, להלן כמה קווים מנחים לקיום תהליך לקבלת החלטות :התמקדות במטרות שיש לשרת.
    היצמדות לתהליך קבלת ההחלטות.
    לימוד הגורמים הסביבתיים.
    ניתוח המידע הזמין.
    ניהול סיכונים.
  • מיומנות הקשבה - פעולה אקטיבית הדורשת תשומת לב דאגה ומשמעת, שני דברים חשובים למיומנות :
    יחסי אמון - בדרך כלל בנויים על רגש, וזה כידוע קשה לבנות וקל להרוס, דורש אינטליגנציה רגשית גבוהה ו.... זמן.
    יכולת תקשורת פתוחה - לא להיות שיפוטיים, נהלו דיאלוג ולא מונולוג, גלו פתיחות, גלו התלהבות ומחויבות.
    יכולת בניית צוות מתאים.
    מוטיבציה להוביל ולהצליח.
    מודעות פוליטית ותרבותית (בארגון).
    יכולת משא ומתן.
    יכולת ניהול מחלוקות ומשברים.
    יכולת לאימון אישי ולהכשרת אנשים.
    אמונה בדרך בשיטות ובמטרות שהפרויקט צריך להשיג.

הקוד האתי לניהול - למנהל פרויקט :

  • אחריות - היכולת לקחת אחריות למה שקורה בתחום הפעילות שלו וכן על:
  • דיווח על מקרים של הפרה אתית.
  • היכולת לקבל רק משימות שהוא מוכשר להשלים.
  • היכול לקבל החלטות המתבססות על טובת הארגון/החברה ולא על שלו.
  • היכולת לתת כבוד לסובבים, לתרבויות, לפתור קונפליקטים.
  • תכונות כמו הוגנות, מוסר, ניקיון כפיים, ללא טובות הנאה, ללא אפליה, ללא רווח אישי.
  • כנות ויושר.

להלן 16 כללים כלליים למנהל לניהול פרויקט :

  1. עליו ליצור מפת דרכים ולשתף אותה עם בעלי העניין.
  2. עליו לתחוֹם הכל בלוח זמנים.
  3. עליו לבדוק, להתריע, לעקוב, לפקֵּחַ.
  4. עליו להיות אנושי, להבין את רוח האדם, להיות חזק אבל תומך.
  5. קורים דברים ודברים משתנים, בחן ובצע שינויים.
  6. עליו להעריך את האנשים שלו, אם לא יעריך אותם הם לא יעריכו אותו, שבח מישהו בכל תחילת דיון.
  7. מעשים מדברים חזק יותר ממילים, שמש דוגמה אישית !
  8. עליו להשאיר את השלילי בחוץ, אל תגיד לא, אל תתחיל משפט בלא, תהיה חיובי ותציג חיוביות ותהיה פרו אקטיבי.
  9. עליו להיות נגיש.
  10. עליו לשמור על סטנדרטים גבוהים בכל דבר שהוא עושה.
  11. זכור, יהיו לך טעויות, אל תפחד לטעות ואל תיתן לזה לשתק אותך.
  12. תכין תוכנית " צלילה " ו" צלול " לתוך התוכנית.
  13. אל תיילל, אל תרטון, לך קדימה ודחוף קדימה.
  14. זהה נקודות חשוכות, בדוק למה לא נעשה מה שצריך ומה צריך לעשות בקשר לזה.
  15. תתמקד במניעה ופחות בטיפול בתקלה.
  16.  אי אפשר להגיע למטרה ללא תכנון, תכנן!

ישנם שיטות שונות להעברת מידע, זכרו, לא כל מה שנאמר - נשמע, לא כל מה שנשמע - הובן, לא כל מה שהובן - זוכרים לבצע, להלן מספר נתונים סטטיסטיים המספרים מה נשאר לעובדים לאחר העברת מידע בשיטות שונות :

רק 7% מהתקשורת מועברת במילים, השאר 93% מועבר על ידי שפת הגוף ובתקשורת לא מילולית, לכן בהעברת המידע - כל מידע, ישנה חשיבות עצומה לשפת הגוף ולשימוש בדוגמאות מוחשיות ובאביזרים.

ולאחר שהמידע עבר והובן, מה נשאר לנו לאחר מכן - בשיטות ההעברה המקובלות :

רק 10% ממה שקראנו.

רק 20% ממה ששמענו.

רק 30% ממה ששמענו וקראנו.

רק 50% אם בצענו סיעור מוחות וליבינו דברים עם אחרים.

ורק 80% ממה שחווינו בעצמנו.

גם זה לא נשאר לתמיד, לכמה זמן זה נשאר ?

50% נשאר עכשיו.

25% במשך ולאחר היומיים הראשונים.

10% אחרי 7 ימים.

לכן - נדרש כל הזמן, לשנן ולרענן.

התנאים להעברת מסר באופן אפקטיבי הם :

  • לתת עובדות ולמעט בהערכה ופרשנות.
  • להיות ספציפי ולא כללי, לדבר בעובדות ודוגמאות קרובות מעולם הפרויקט ומעולמות המאזינים, ושיהיו מוחשיות.
  • להתאים את המסר לאוזני השומעים.
  • להתאים את אופן העברת המסר ... לאוזני השומעים.

תן משוב (פידבק) אפקטיבי :

  • תתכונן לו וקבע אותו.
  • הערך את היחסים עם המקבל ופעל בהתאם.
  • הראה אמפטיה ודאגה לצרכי המקבל.

הצוות יכול להרים את הפרויקט או להכשיל אותו, על המנהל להיות ראוי להנהיג ולהנהיג את הצוות להשגת מטרות הפרויקט.


סיום פרק רביעי

נשארו לנו הפרקים של ניהול הרכש בפרויקט וניהול בעלי העניין בפרויקט, צבר הכתבות כאמור - יוכל להיות חוברת הנחייה לניהול פרויקט.

מקורות :

ידע וניסיון מצטבר.

ספר "מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים" ®PMBOK.

התמונות ממקורות פתוחים באינטרנט.

ציטוטים מהרצאת בטי חנוכי בנושא "מיומנויות רכות".

שעיה כליף

הערות
* כתובת הדואר האלקטרוני לא תוצג באתר.