רכש ארגוני


3 דקות קריאה

קישור לפרסום במגזין שרשרת האספקה

רכש ארגוני השינויים במחשוב ובהרגלי הצריכה אחראים לא מעט על השינויים שחלו בעולמות הרכש, ולא מדובר רק ברמת מגוון המוצרים אלא גם במגוון התפקידים וברמת איוש המשרות, כבר מזמן לא מדובר בנושא המתנהל על ידי זוטרים, אלא בנושא המנוהל באופן מדעי ועל ידי בכירים, נושא שלא אחת מנותח על ידי אנליסטים. 

ולא רק בכך, מהות התפקידים השונים ברכש וההבדלים בניהם הולכים ומתחדדים, כשבראש נמצא מנהל הרכש, ומתחתיו נמצאים בדרך כלל קניינים ובעלי תפקידים שונים, גודל הארגון והיקפי הרכש משפיעים על מעמד מנהל הרכש ועל מקומו בהיררכיה הארגונית, מניהול רכש כתהליך השייך לשיווק או למנהלי הייצור ועד לניהול בכיר, מנושא בשולי הארגון ועד לשותפות בצוותים ובפורומים המקבלים החלטות - בארגון.

הרכש, תהליכיו והעוסקים בו - הינם חלק אינטגרלי משרשרת האספקה, לא נתעכב כאן על מרכיבי השרשרת רק נומר שניתן למצוא את תהליכי ועוסקי הרכש בכל חוליה וחוליה בשרשרת ושהשפעתם על טיב ואיכות המוצר או השירות בה - רבה ומקיפה, וכן כמובן על העלויות והכספים הזורמים בה. 

הרכש ככלל, הוא אחד מהתהליכים העסקיים והארגוניים שכוללים פעולות נהלים והליכים – כל אלה דרושים לצורך רכישת מוצרים, שירות או ידע, הן לארגון והן לעובדיו. 

מנהלי רכש, משפיעים בין היתר גם על התחום הלוגיסטי, וזה, שכפי שכבר ידוע, כולל תחתיו תחומים רבים, החל מזמינות המוצרים, ניהול המלאי, ניהול ואחריות על עלויות חומרי הגלם והרשימה עוד ארוכה, בהקשר זה, הכלל הבסיסי והחשוב ביותר היה ונשאר - ככל שהרכש מצליח לחסוך בעלויות המוצרים ומתפעל את מערך הרכש באופן מיטבי, כך תגדל ההשפעה על הרווח הפוטנציאלי באופן ישיר ומיידי.

ניהול רכש הוא אחד מהתפקידים המרכזיים בארגונים, מחלקת ניהול רכש בארגון אחראית בדרך כלל על ההתקשרות עם הספקים – החל מבירור והצעות מחיר, דרך חתימה על הסכמים ועד לווידוא שהעבודה וההזמנה אכן מתנהלות כסדרן, בין יתר תפקידיהם אחראים אנשי הרכש גם על: 

  • איתור ספקים/יצרנים/נותני שירות וכו 
  • איתור צרכים וקבלת דרישות. 
  • ניהול מו"מ, חתימת הסכמים, ניהול איכות רכש. 
  • מתן תמיכה ומענה לשיווק/מכירות. 
  • ניהול יתרות מלאי, ניהול מלאי איטי ומת, ניהול ערך המלאי, גיול, תפוגות וכו. 
  • הפעלת שיקולי "ייצר או קנה". 
  • ניהול סיכונים – בהקשר לרכש, ספקים, מלאי, ייצור וכו ועוד תפקידים טכניים בנוגע להקצאת מקטים וברקודים וכו.

מגוון התפקידים ברכש ובמחלקותיו ותחומי האחריות הם בדרך כלל על פי המפורט: 

מנהל רכש  תפקידו בין היתר הוא לפקח על התהליך כולו, כמו גם לנהל את התקציב התקופתי בהתאם לקביעת הארגון, מיקומו ומעמדו בהיררכיה הארגונית תלוי בדרך כלל בגודל הארגון ובהיקף ומורכבות פעילות הרכש. 

קניין - תפקידו הוא ליישם את מדיניות הרכש וכן לתת מענה לדרישות הרכש השונות, לבצע קניות בתוך הסכמי מסגרת או/ו לאתר מענה לדרישות מזדמנות או חד פעמיות או כאלה בעלי ערך מצטבר נמוך יחסית ושמשמעותן לארגון אינה אסטרטגית. 

מתזמני או בקרי אספקה – עיקר תפקידם הוא לוודא שמועדי האספקה שנקבעו רלוונטיים, שניתן לעמוד בהם, וכן - לעשות כל מה שצריך כדי לוודא שהאחראים לאספקה יעמדו במועדים שנקבעו. 

בקרי רכש - תפקידם הוא להוות את החולייה הכמעט אחרונה בשרשרת הרכש, הם אמורים לוודא בין היתר שחשבונית הספק שהתקבלה תואמת את ההזמנה שהוזמנה בארגון, וכי היא משולמת במועדה, ושהסחורה שהגיעה היא אכן זו שסיכמו עליה ושהכל מתאים, וכן תיאום וניהול אספקות ישירות, בדיקות רווחיות הנובעת מהקניה וכו.

מבנה ארגוני לרכש בארגונים לא מעט נאמר ונכתב על הנושא, כך או כך, הדבר משתנה בהתאם לגודלו ואופיו של כל ארגון ובהחלט בהרכבו המנהלי ובשיטות הניהול שלו, באופים של מרכיביו האנושיים, ובמידת המכנה המשותף בניהם, וברמת התקשורת בניהם, נזכיר ארבע מבנים עיקריים: 

רכש מבוזר – הינו רכש המתבצע על ידי מספר גורמים בארגון כשכל מחלקה סניף או אגף וכו - מבצע רכש בהתאם לצרכיו, כל יחידה בארגון מנהלת ומבצעת את תהליכי הרכש באופן עצמאי, גם אם רכש כזה לעיתים חופף ליחידות רכש מקבילות באותו ארגון, ההערכה על פי סקר שנערך בארץ לאחרונה - ויובא בהמשך - מגלה כי בכ 30% מהארגונים ה "גדולים" מתקיים רכש מבוזר, אין בדבר משום טוב או לא טוב אלא ובעיקר מתוך החלטה ניהולית או לעיתים מהעדר החלטה.

מְבֻזָּר 

שיש בו אצילת סמכויות בהיקף רחב לדרגים נמוכים ואין בו ריכוז סמכויות רב בדרג העליון. שהינו מפוזר בין מספר מוקדים או גורמים, שאינו מרכזי או מרוכז.




רכש מרכזי – בדרך כלל מדובר ביחידה מרכזית בארגון שאחראית לביצוע כל פעולות הרכש עבור כל הארגון או לפחות לחלק גדול מיחידותיו, מטרתו בעיקרה היא לשלוט בהוצאות, בתכנים ובאסטרטגיה - ולייעל. הרכש המרכזי מבצע בדרך כלל רכש אסטרטגי ורכש טקטי ומבצע בקרות ביצועים.

רכש מטה - רכש מטה מהווה מעין שילוב בין רכש מרכזי ורכש מבוזר, בדרך כלל מדובר ביחידה מרכזית או במחלקה במטה הארגון, המבצעת רכש אסטרטגי, אוספת ומנתחת נתוני רכש, מנהלת מו"מ וסוגרת הסכמים, וכן קביעת מדיניות רכש, ניהול ספקים ובקרת ביצועים. בדרך כלל יחידות הרכש, ככל שהן קיימות ביחידות המשנה - כפופות מקצועית למטה או למנהל הרכש ומבצעות רכש מקומי ותפעולי ייחודי היכן שנדרש (הוצאת הזמנות, בקרת אספקה, מענה לדרישות מקומיות ורכש בהיקפים מקומיים קטנים יחסית ).

רכש עם תחומי התמחות – כשמו, מבוסס על ידע מקצועי והגדרות או התאמות מוצר (או שירות או ידע) הדורשים התמחות ספציפית, בדרך כלל במקרים בהם דרישת הרכש צרה מלהכיל את כלל הניואנסים ו/או שניתן לדון במוצר בתהליך הרכש ולבצע התאמות – במקרים אלו נדרשת התמחות ייחודית הן לאיתור והן למתן אישור סופי למוצר הרכש. ההתמחות יכולה לכלול מעבר לדרישות המוצר – גם הכרות עם שוק ספציפי, ספקים מחירים יכולות וכו..

בהתייחס לפעולות הרכש, אנו מבדילים בין מספר סוגי רכש: 

רכש אסטרטגי – עוסק בדרך כלל בהתוויית מדיניות כוללת של הרכש בארגון, בקביעת תוכניות עבודה, בניהול מו"מ וביצירת הסכמים, בדרך כלל בהקשרים גלובאליים וברמות הגבוהות, קובע וממסד נהלים מתאימים ומשפיע על הארגון ועל דרכו. 

רכש טקטי – עוסק ביישום מדיניות הרכש והוצאתה לפועל, פועל לאיתור ספקים, פרסום מכרזים, בקשות להצעות מחיר וניהול מו"מ, מספק צרכים מיידיים ופועל בלוח זמנים קצר יותר ועוד. 

רכש תפעולי – מיועד בדרך כלל למוצרים או שירותים שאינם ליבת העסק ויותר לתפעולו השוטף, דברים כמו ציוד עזר, כלים וכו..


חמשת המטרות העיקריות בביצוע הרכש הם: 

עלויות – הפחתת עלויות לאורך כל התהליך ובמחיר המוצר, מושג על ידי ניתוח הוצאות, ניתוחי תנועות ומלאי וכו, והבנה במה להתמקד כדי להשיג חיסכון משמעותי. 

סיכון  - הפחתת הסיכונים והבטחת האספקה במועד בכמות באיכות ובמחיר המובטח. 

ניהול יחסים ותקשורת – עם הספקים ועם הלקוחות, בנייה ושמירה על מערכת יחסים אמינה ויציבה מבטיחה התנהלות שוטפת תקינה, יציבות וכו.. וכן שומרת על אפיקי ודרכי תקשורת לטובת הצדדים ובעלי העניין. 

חדשנות – שאיפה והתמדה לשיפורים מתמידים תשמור תמיד את המוצר והארגון רלוונטיים ועדכניים. 

טכנולוגיה –מינוף טכנולוגיה בכל היבט ובעיקר ברכש, הטכנולוגיה שינתה ומשנה את האופן שבו פועלים ומקבלים החלטות בזמן אמת ומשיגים יתרונות וערך מוסף בין היתר על ידי אינטגרציה, ממשקי העברת מידע, שימוש בכלים דיגיטליים ומאגרי מידע, ישנם לא מעט פלטפורמות רכש חכמות, בינה מלכותית ומודלים שונים בהתאמה.

שבעת העקרונות העיקריים לרכש : 

רכש באיכות המתאימה – החשיבות לרכוש מוצר (שירות או ידע) איכותי עולים כאין ערוך ביחס למחירו ומשפיעים במידה ניכרת על התוצאה לה משמש הרכש, האיכות הנכונה היא התאמתם של פריטים שנרכשו למטרה נתונה, לא מדובר רק במוצר איכותי אלא גם במדרג האיכות המתאים. 

בכמות המתאימה – רכש חסר או חלקי אינו מספק את הצורך, רכש יתר עלול לגרום לבעיות אחרות, ישנה סיבולת מתאימה לרכש והכמות צריכה להיות בטווח הנכון, הכמות הנכונה היא הכמות שניתן לרכוש בכל פעם בעלות כוללת מינימלית ושתמנע מחסור בחומרים, תבטיח זרימה קבועה של חומרים הן לייצור והן למסחר, שימוש במודל ה EOQ וכן בשיטות חישוב מתאימות. 

בזמן הנכון – מנת דם לחולה ש...נפטר, חבילה שהגיעה לשדה התעופה לאחר המראת המטוס, מלאי שהתקלקל בהמתנה מפני שהגיע לפני הזמן, כל אלו אינם מכסים את חובת הרכש, הם מעידים על רכש לא מושכל, ישנם מודלים שונים לחיזוי זמני הדרישה אך רובם ככולם מחייבים תחזוקת ידע ומידע באשר לזמני אספקה, זמינות חומרים ויכולות אספקה. 

מהמקור המתאים - המקור הנכון לרכישה הוא ספק שיכול לספק את החומר באיכות הנכונה, בהתאם להזמנה, בכמות הנכונה, בזמן הנכון, במחיר המוסכם ושביכולתו לכבד את ההתחייבות, ושיש לו את המשאבים הנחוצים לקיים את ההתחייבות, ושהוא מבוסס ובעל מוניטין גבוה ושלמות עסקית מוכחת, ורצוי שיהיה ממוקם במרחק סביר מהארגון הרוכש. 

במחיר הנכון – החלטה מהו המחיר הנכון של מוצר תלויה בגורמים כמו איכות, זמן אספקה, אורך חיי המוצר, עקומת הביקוש וההיצע, היקף התחרות, מיסוי, שירות לאחר מכירה, תנאי תשלום וכו וב... מחיר השוק, מה שלא יהיה עליו להיות התמורה הטובה ביותר למחיר המשולם

במקום הנכון ולמקום הנכון - עלויות הובלה ויכולות הטיפול בחומרים מושפעות מאוד מהבחירה במקום הנכון שממנו יש לרכוש את החומרים, הדבר הועצם בתקופת הקורונה, אלפי רוכשים בכל העולם סבלו ממחסור בחומרי גלם ומוצרים אך ובעיקר סבלו מבעיות ההובלה ובעיות לוגיסטיות דומות הנובעות ממרחק, האספקה למקום הנכון חשובה לא פחות, שכן זו עשויה להוזיל עלויות ולקצר זמנים באופן ברור ומוחלט וכן להשפיע על האחריות למוצר לכל אורך ההובלה. 

ניהול מידע - כדי לקבל החלטות רכש בזמן אמת, ארגונים זקוקים לנתונים מדויקים ואמינים, תכנון הרכש מוכרח להתבסס על נתונים עדכניים, לפי כך ניהול המידע ותחזוקתו הם קריטיים להצלחה, יש לאסוף ולשמר מידע עדכני על הפריט או המוצר, על הספק, על דיוק המלאי, על הזמנות לקוח והזמנות רכש וכו.. וכן לפתח מודלים של תחזיות וביקושים, ביצוע רכישות המבוססות על נתוני רכש לא מדויקים יוביל למחסור או עודף, דברים המשפיעים באופן ישיר על ביצועי החברה, כל אלו הם הבסיס לתכנון ולקבלת החלטות בזמן אמת.

שמונת סוגי הרכש העיקריים : 

רכש כמענה לדרישה או Back To Back  - השיטה מתייחסת לסחורות שנרכשות רק בעת הצורך ובכמות העונה על הצורך, מדובר בדרך כלל בסחורה שאינה נדרשת באופן קבוע ושאין מלאי ממנה, יש להיות ערוכים לאפשרות כזאת ולהחזיק מידע ומקורות מתאימים להיענות לדרישות כאלה כך שכשיידרשו - יירכשו ללא אובדן זמן. 

הזדמנויות רכש - ניצול יתרונות של מצבי שוק נוחים, לא מדובר ברכש כמענה לצרכים מיידיים אלא בהתייחסות לדרישות עתידיות. 

רכש ספקולטיבי – מדובר ברכישות במחירים נמוכים במטרה למכור אותן במחירים גבוהים יותר בעתיד, הרעיון המנחה הוא להרוויח מעליית מחירים בהמשך או בכדי לאזן מחירי מוצרים שנרכשו במחיר יקר. 

רכש לתקופה עתידית - שיטה זו משמשת לרכישת סחורה הנדרשת באופן קבוע, כשיש צורך בכמויות קטנות והסיכוי לתנודות במחירים זניח, הרכש מתבצע כהערכות לתקופה מסוימת בהתאם. 

רכישה בהתאם להסכם מוגדר – הסכם לרכישה לכמות מסוימת באספקה עתידית, כשמחירי המוצרים והתנאים לרכישה נקבעים מראש, כך בדרך כלל ניתן לרוכש לשמור על התחייבות במקרים של הסכם אספקה או התחייבות לאספקה מוגדרת מראש. 

רכישה מתוזמנת – רכש בו ניתן לספק ללקוח בלוח זמנים צפוי כך שהספק יוכל לספקם בזמן, יצרנים מתבשרים על צרכים אפשריים וההזמנות נשלחות בהתאם. 

רכישה מאוחדת של פריטים זולים – לעיתים נדרש לרכוש מספר פריטים זולים, מחיריהם כה נמוכים שעלויות ביצוע ההזמנות ו/או ההובלות עשויות להיות גבוהות ממחירם, במצב כזה הקונה מזמין קבוצת מוצרים כשמחיר הרכישה המוסכם יכלול אחוז רווח כלשהו על עלות המוצר וביחד יפצו את הספק מחד, ויוזילו את עלות הקונה מאידך. 

רכישה שיתופית – התאגדות של רוכשים בכדי למקסם רווח ו/או להוזיל עלויות, הן בייצור, הן בטיפול והן בהובלה.

עתה, ולאור הדברים שנכתבו, ניתן להבין את משמעות יחידת הרכש הארגוני. 

נהוג ונוח ליחס ולמדוד את פעילות המחלקה על פי מחירי הקניה ועלויות המלאי. ואכן, מרכיב הקניה הוא קריטי ככל שהפריט הנרכש נמצא בקבוצת "פריטי A" של הרכש הארגוני. במקרים אלו אין ספק שכל חסכון במחירי הקניה יורגש וישפיע באופן מידי על הרווח הגולמי למוצר ואף לארגון. מחירי הקניה ישפיעו גם על עלויות נלוות למחירי הקניה כמו עלויות מימון, שווי ערך המלאי, עמלות שונות ,ביטוח וכדומה.

אולם,  בנוסף למחירי הרכש, חלקו של תכנון הרכש, השפעה גדולה ולעיתים אף קריטית יותר עבור הארגון. תכנון פעילות הרכש והעמדת המוצרים בזמינות הנכונה על המדף, תזמון מועדי ההזמנה והיצור, בחירת מקורות היבוא וערוצי ההובלה, ובעיקר קביעת רמות המלאי התואמות את פעילות השיווק, לעיתים קריטית ולה השפעה עסקית, שלפעמות גדולה ממחיר הקניה. 

לצערנו , קשה למדוד את רמת התכנון ולקשור אותה את השפעתה באופן ישיר לרמה ואיכות של יחידת הרכש. 

אנו מוצאים כי רכש נכון, המותאם לדרישות הארגון, ולכיווני הפעילות העתידיים, חיוני ליצירת צמיחה עסקית נכונה. 

חיזוק הקשר והתקשורת בין יחידות הארגון ויחידת הרכש, שיפור מעמד יחידת הרכש תוך הכרה בחשיבותו, יצעידו את הארגון לעבר שיפור גם ברווחיות התפעולית ובכלל,  וימצבו את הארגון כיחידה עסקית מתואמת ומתכננת, בעלת יכולת לפעול מתוך הכרה והבנת המטרה המשותפת 

להלן תוצאות סקר שנערך על ידי "פרוגרמה" במרץ שנה שעברה, הסקר התבצע בקרב 60 מנהלי רכש ממגוון ארגונים שונים בהם כשליש מתחום ההייטק, שליש מהתעשייה וכשליש מתחום השירותים, להלן הממצאים:

סקר חברת פנורמה – מרץ 2020
קהל הנשאלים:         
60 מנהלי רכש  - שליש תעשיה, שליש הי טק, שליש שירותים
ניתוח תשובות הסקר:
הגדרת הפעילות העיקרית:
50% מהחברות מבצעות רכש על פי הצורך העכשווי ודרישות המתקבלות מעת לעת. 33% ממחלקות הרכש כלל לא מעורבות בהגדרת מפרטי הרכש, במקרים אלו מצטמצמת השפעת הרכש לתנאים המסחריים והאחרים.
פרמטרים עיקריים:
מעל 90% ממנהלי הרכש השיבו כי המחיר ואיכות השירות או איכות הפריטים הנרכשים הם הפרמטרים המובילים. רק 60% ציינו את זמן האספקה כפרמטר חשוב פרמטרים חשובים נוספים שצוינו:  אחריות, חדשנות וזמינות.  
מדידת חסכון והערכת ספקים:
כ 50% ממנהלי הרכש דווחו על מדידת חסכון בין מחיר מושג למחיר העלות כיום. כשליש מודדים חסכון בין מחיר לפני ואחרי משא ומתן. כ-10% דיווחו על אי מדידת חסכון כלל. ממחקרים מקבילים בחו״ל עולה כ-30% מיחידות הרכש לא מודדים חיסכון כלל.

מעל 80% ממנהלי הרכש אינם מבצעים בארגון שלהם הערכת ספקים רבעונית, חלקם גם לא שנתית.  
אתגרים שונים
מעל 40% ממנהלי הרכש העידו על אתגרים בתחום מיצוב מערך הרכש, קושי בניהול תהליכי הרכש בארגון וסמכויות מערך הרכש למול בעלי התקציב בארגון.
התובנות שלנו ועיקר המסקנות  לטובת ניהול מערך הרכש בארגון:
הרכש כמענה לדרישה מיידיתישנו חוסר בתכנון מוקדם או תכנון שאינו עונה על צרכי הארגון. שינויים תכופים במגמות או בצרכים מאלצים אותנו לתמרן, להגיב במקום להוביל התמקדות במענה טקטי במקום אסטרטגי גורם לבחירת כוח אדם שונה ביסודו להובלת מחלקות הרכש, ומשמר את דרך פעילותן.
מעורבות בהגדרת המפרטיםהעובדה כי כשליש מאנשי הרכש אינם מעורבים בהגדרת המפרטים מעידה בין היתר על העמקת המעורבות (בכל זאת שני שליש מעורבים) ועל העובדה כי ישנה עוד כברת דרך לעבור.
מחיר ואיכותלמחיר ולאיכות יש את ההשפעה הגדולה ביותר על בחירת הספק או/ו המוצר.
מדידות והערכותלא מתבצעות מספיק מדידות והערכות של על השפעת הרכש והמו"מ על תוצאות מחיר הקניה. הדבר מעיד על כך כי: הזמן מוקצה ברובו לרכישות מזדמנות חלק מהמערכות עדיין לא משקיעות מספיק בניתוחי תוצאות ובניהול אסטרטגי. אי הערכת הספקים מסוכן, ועלולה ליצור בעיות לא צפויות כמו: השקעות משאבים לא מבוטלת בזמן תגובה יקר בעת גילוי בעיה באיחור, אם בכלל.


אפילוג 

הרכש הוא חוליה משמעותית בעיצוב הארגון, בחוזקו ובשרידותו. השפעתם של אנשי הרכש ופעולותיהם על הצלחת הארגון, בין במודע ובין בתוצאות מעשיהם, תהיה לא פחות מקריטית, הרכש כמקצוע, הענף ומרכיביו הם שדרתה של שרשרת האספקה, הם הגורם המחבר את חוליותיה, ככזה, הוא ראוי למקומו וראוי שישקיעו בו בהתאם. 

כתבה זו נכתבה מאוסף החומרים שנאספו להרצאה בתחום, ככל שהעמקנו במחקר, כך העמיקה בנו התובנה כי ראוי שהחומרים ירוכזו וירשמו כמפרט ללימוד ולפחות לקריאה.


שעיה כליף

גלית אנגלברג

הערות
* כתובת הדואר האלקטרוני לא תוצג באתר.