על חשיבות ההון האנושי – ועל שחקני נשמה


3 דקות קריאה

 אני נקרא לא מעט פעמים לסייע ולייעץ לארגונים בתחומי שרשרת האספקה, בלוגיסטיקה בפרט, שם אני נדרש הכי הרבה, בכלל, היכן שיש אי סדר, או שאין יכולת להכיל באופן יעיל את כמויות התנועות והפעילות, קוראים לי. 

לרוב, לי, ואני משער שלכל מי שירצה לשנות בתחום, הקושי העיקרי אינו דווקא בזיהוי הבעיות, הקושי האמיתי הוא בדרך כלל - לחולל את השינוי, הקושי מועצם עוד יותר כשמדובר בתהליך שינוי המתבצע תוך כדי הפעילות השוטפת, ולרוב זה כך. 

בנוסף לקשיים שלשמם נקראתי, נדרש הצוות לחולל שינויים גם באופן בו הוא פועל, באימוץ גישות חדשות, בשינויי הגדרות, ולעיתים בשינוי תחומי אחריות ותפקידים, שם, בדרך כלל נתקלים בקשיים משמעותיים, שם בדרך כלל רואים איך עובדי הארגון, ובעיקר הוותיקים שבהם, מנסים לעמוד בקצב, מלווים את התהליכים ורואים איך השינוי הולך וצובר תנופה, הולך ומתגבש לכדי מהלך המשנה לעיתים - סדרי עולם – עולמם, והם.. בדרך כלל "שחקני הנשמה" בארגון. 

הרעיון לכתוב על שחקני נשמה התעורר בי כשראיתי את משחקי אליפות אירופה בכדורגל - היורו האחרון – משום מה התעקשו לקרוא לו "יורו 2020" - ראיתי את המשחק של טורקיה נגד וויילס, משחק בו הוולשים ניצחו 2-0, ראיתי משהו שגרם לי לתהות לגבי "שחקני הנשמה" ותרומתם האמיתית לניצחון או שמא להפסד .. 

במשחק ראיתי איך הטורקים לא הפסיקו לנסות, זה היה מאכזב מאוד מבחינתם, רובם ובמיוחד החלוץ והכוכב שלהם – בוראק יילמז - היו מה שנקרא "שחקני נשמה", הוא אף הגדיל לעשות בכך שהתנצל בתום המשחקים, בפני העם הטורקי, על ההפסד .. ואמר " ...אולי רצינו יותר מידי.. "

הפער המנטלי בין הטורקים לוולשים היה ניכר, מצד אחד מגיעה קבוצה עם הרבה נשמה אבל עם יכולת לא גבוהה, מצד שני מגיעה קבוצה שמתנהגת במקצועיות רבה, עם יכולת בינונית, ומצליחה לנצח. 

הדבר גרם לי לחשוב ולהפוך בנושא, הרי אני נתקל כל הזמן ב "שחקני נשמה" בארגונים, ולא פעם שאלתי את עצמי, מה עדיף ? שחקני נשמה או מקצוענים ? והאם אפשר לקבל את שניהם ? האם בעולמינו, בשרשרת האספקה, שחקן נשמה זה טוב ? ומה זה בכלל "שחקן נשמה" ? ומי יכול לזכות בתואר כזה ? 

כמובן שהתחלתי להפוך בעניין, התחלתי במילון, חיפשתי את ההגדרה "שחקן נשמה" ומצאתי את ההסבר הבא : 

  • שחקן שמשקיע מאמצים פיזיים ונפשיים גדולים למען הקבוצה בה הוא משחק.
  • אדם בחברה או בארגון, שמשקיע הרבה מאמצים כדי להביא להצלחתם.

זה כמובן לא סיפק אותי, ניסיתי להבין למה מתכונים כשאומרים על עובד או שחקן שהוא "שחקן נשמה", וכל מה שיכולתי לחשוב עליו היה שבדרך כלל מתכוונים לכך – שהוא, שחקן הנשמה, יהיה זה שיביא את הנשמה שלו לקבוצה, לארגון, לא רק שינסה בכל כוחו לתת את המקסימום, אלא שיצליח להכיל את כל מה שקורה, שיהיה אחד שיפעל עם הרגש, שלא יאבד את האמונה אחרי הפסד או קושי גדול, ולא רק זאת, אלא שאפילו יעודד בשעת משבר, אחד שיראה ויראה שזה רק.. הפסד קטן, בדרך לניצחון הגדול...

למעשה, שחקן נשמה יהיה כזה ש יצמח מנתינה, אבל מה שלא פחות חשוב, זה - ש "שחקן נשמה" ידע להסתדר עם סמכות, וככל שנתקלתי ובמקרים שנתקלתי, איך לומר, היה הפוך.

אגב כדורגל ושחקני נשמה, נזכרתי במשחק של מכבי חיפה, משחק בו הכוכב הגדול של הקבוצה ושחקן הנשמה שלה – יוסי בניון – סרב להתחלף. המאמן היה אלי כהן, כשכהן החליט להוציא את בניון הלה סירב לצאת, מול כל העולם ואחותו, המאמן ראה אותו מגיב בתנועות ידיים מבטלות ומסרב להתחלף. בסופו של דבר, בניון נשאר על המגרש, למאמן לא הייתה ברירה אלא להתקפל, מכבי חיפה, אגב, עלתה בסופו של אותו משחק רק אחרי בעיטות הכרעה מ 11 מ', וזה למרות החמצה של בניון, פחות מחודש אחר כך, המאמן פוטר, שחקן הנשמה דווקא נשאר, זה קרה אגב כמעט אותו דבר לשלמה שרף כשניסה להוציא את נימני, רק כששלמה הבין את זה, הוא מייד התפטר. 

כאמור, יצא לי לראות לא מעט ארגונים, בחנתי לא מעט מהם, יצא לי גם לראות לא מעט שחקני נשמה, הם נמצאים בדרך כלל ברבדים האופרטיביים, במקומות בהם מושפעים לא מעט תהליכים, חייב להגיד לכם, שהם, שחקני הנשמה, מייצרים לא מעט התנגדויות, לא מעט בעיות, ולא מעט חסמים להתפתחויות.

שחקני נשמה בארגונים

מה עוד אפשר לומר, שטרם נאמר, על חשיבותו של הגורם האנושי לארגון, על שביעות רצון העובדים? הכול נאמר, העובדות ידועות, והמסקנות אגב, כבר מזמן לא מוטלות בספק, אחד הנכסים החשובים ביותר לארגון הם עובדיו, בכלל, כשמטרות הארגון מסונכרנות עם מטרות העובדים, או אז קורה קסם, הכל פועל יחד בעוצמה, וזו צריכה להיות שאיפת הארגון.


מערכת היחסים של העובדים עם הארגון, מזכירה לא פעם מערכת יחסים זוגית, כזאת שבשנים הראשונות האהבה פורחת, אבל לאט לאט עם הזמן האידיליה מתפוגגת, עד שבוקר אחד מתעורר העובד ומוצא את עצמו במצב שונה, במקרה הטוב הוא עוזב, במקרה הפחות טוב הוא נשאר, ואז כמובן רמת החיבור הרגשי שלו לארגון, המחויבות, האכפתיות, והתשוקה שלו יורדים, ויחד איתם כמובן יורדים גם המוטיבציה והתוצאות, ואז, שום דבר למעשה לא מחבר אותו יותר, זולת השכר, וכבר למדנו, שהשכר אף פעם לא היה במקום הראשון במבחן שביעות הרצון של העובדים. 

מצוקת כוח האדם ובפרט עובדי "צווארון כחול" מציבה לארגונים אתגרים לא פשוטיםובשנים האחרונות עוד יותר מתמיד, ניתן לראות שרוב עובדי "הצווארון הכחול" מגיעים משכבות אוכלוסייה חלשות ומהמגזר, כתוצאה מכך, החלה נטייה לבנות מרכזים לוגיסטיים סמוך לאוכלוסיות כאלה, כבר נתקלתי בארגונים שחששו לשנות מיקום בכדי לא להסתכן באיבוד עובדיהם, זה מה שמצוקת כוח האדם יכולה לייצר, וכן, בין היתר, ארגונים החלו להכניס טכנולוגיה, אוטומציה בתהליכים ומיכון, הכל בכדי לשכך את החוסר בעובדי צווארון כחול וגם כדי להתייעל ולהפחית את התלות ככל האפשר. 

כך במקביל החלו לפתח את אופן ניהול משאבי האנוש, התובנה - שהצלחה עסקית ויתרונו התחרותי של הארגון, הם בין היתר תוצאה של שביעות רצון עובדיו - חוללה שינוי מהותי בגישה כלפי ההון האנושי ושיטות הניהול.

המתאם בין עובדים מרוצים לצמיחת הארגון והצלחתו, הוכחו כבר בעשרות מחקרים בכל רחבי העולם, המתאם הוא פשוט, ככל שהעובדים חשים הערכה, הם מגיבים במחויבות ובתחושת שייכות גבוהה יותר, הן למקום והן לחבריהם לעבודה, וככל שתחושה זו מתגברת, כך הם נוטים להיות פרודוקטיביים יותר, וכך גם התוצאות והתפוקות, ולהיפך, עובדים נעדרי מחויבות וללא תחושת הזדהות ושייכות (או שהיא נמוכה) נוטים לפרודוקטיביות נמוכה, נעדרים יותר, מחויבים פחות, וההשלכות על הארגון ברורות.

על פי משוואה זו, מחויב הארגון לייצר ולשמר בהתמדה, אקלים ארגוני המעודד שיתוף ושייכות, ולהפוך ממקום עבודה - לסביבה חברתית תומכת, כזאת שמפרה ומגבירה את שביעות הרצון, ובכך מחזקת את תחושת הנאמנות, השייכות וההזדהות לאורך זמן, במילים אחרות, אחת המטרות המרכזיות שחייבות לעמוד לעיניהם של המעסיקים, היא לעורר מוטיבציה אצל העובדים, להפוך אותם ל "שחקני נשמה", בכך, ישנה למעשה נטייה לייצר מערכת יחסים התלויה על רגשות. 

ככל שלמדתי את הנושא, וככל שנחשפתי לנטייה זו ול "שחקני נשמה", התחילו לעלות שאלות כמו : האם נכון כלל לייצר מערכות התלויות על רגשות בארגונים ? האם אין הרגשות  הפכפכים ? ואם כן, אז איך מתמודדים עם רגש הפוך אצל עובדים ? מה אז ?

ומה קורה לשחקני נשמה וותיקים, כאלה שבעברם היו חלק מרכזי בארגון, שהיו חלק מיסודותיו, אלו שאי אפשר היה בלעדיהם, שחקני נשמה וותיקים אלו - עלולים לעיתים למצוא את עצמם "תקועים" בעמדה שהולכת ומשתנה, מתפתחת, ולהם, אין כעת יכולת לחולל שינוי ולהתפתח איתה, או שלא יוכלו לעמוד בקצב השינוי הנדרש, אלו, גיליתי בלא מעט מקרים, עלולים להיות חסם להתפתחות, להיות גורם מעכב ומתנגד בעצם פעולותיהם או אי פעולותיהם, אלו הם אלה שנצמדים בכוח למה שמוכר, למה שהם יודעים, אלו הם בדרך כלל אלה שמעכבים את השינוי, הם אלו שצמחו מנתינה וכעת זה מה שנשאר להם, וזה לא תמיד מספיק. 

במאמר זה, אנסה להבדיל בין השאיפה לייצר חיבור רגשי מחויבות ושיתוף בין העובדים לארגון, לבין המושג "שחקן נשמה", לטעמי קיים הבדל בין הגישה המודרנית לחיבור רגשי לבין מה שנהוג היה להיקרא "שחקני נשמה" על אלו, דעתי שונה לגמרי.

שחקני נשמה בעידן המודרני או שמא נקרא להם "שותפים לחזון"

גישת הניהול העכשווית מקדשת כאמור את שביעות הרצון של העובדים, את שביעות הרצון ניתן וצריך להשיג לדעתי, באימוץ מספר עקרונות, כמובן שנדרש לבצע התאמות בכל ארגון, אך לטעמי אלו עיקרם: 

1) גישה משתפת - היום יותר מתמיד, עובד שמעודכן על ההתפתחויות, על היעדים, על הכיוון, הוא עובד מחובר יותר, עיקרון השיתוף כולל מספר דרכים שמטרתם היא ליצור מעורבות, ליצור לעובד יכולת להשפיע על קבלת ההחלטות, כשהעיקר הוא, ליצור תחושת סיפוק, היא ממלאת תפקיד חשוב בהגברת המחויבות ובמוטיבציה, גם זאת אגב, יחד עם העמדת כלים מקצועיים ומשאבים שהכרחיים לעובדים לבצע את תפקידם, וזה נכון גם לעובדי משרד, עובדי שטח, עובדים בקווי ייצור ובכל מקום בו הם נמצאים, על בסיס זה התחילו למשל, לחלק אופציות ורווחים, להלן לדעתי ההיבטים שיש לטפח בכדי ליצור את השיתוף: 

# הזדהות - חשוב מאוד להציג לעובדים את החזון והערכים של הארגון, חשוב לבטא את זה במשימות היום יום, במתן דוגמה, באופן בו מבוצעים דברים, הזדהות העובדים עם החזון והתחושה שיש להם חלק בהשגת היעדים, יטפח את "גאוות היחידה" ויגביר את האמון המוטיבציה והביצועים.

# יכולת השפעה - עובדים שקולם נשמע, שדעתם זוכה להתחשבות ומענה, הם עובדים מחויבים יותר, הם מעורבים ושותפים למאמץ הארגוני, הם בהכרח יהיו מרוצים יותר, כשהם ישפיעו הם יהיו חלק מהפתרון, לכן, חשוב מאוד לאפשר להם להשפיע, לאפשר להם להביע את דעתם, לתת מהידע המקצועי שלהם, לאפשר להם לשאול שאלות ולהציג בעיות, ולא פחות חשוב, להתייחס לכך ברצינות הדרושה, ובוודאי להסמיך אותם לקבל החלטות, אפילו לאפשר להם לטעות, ועוד יותר חשוב, לשתפם בפעילויות בעלות ערך אסטרטגי אמיתי. 

# תחושת אמון – חשוב לבנות תרבות של אמון הדדי, בין העובדים למנהלים ובין העובדים לבין עצמם, אמון הוא גורם חשוב להעלאת שביעות הרצון וליצירת סביבת עבודה טובה המטפחת מסירות. 

# תגמול – כשהחברה מצליחה, גם העובד צריך להנות מהרווחים, חשוב לתגמל עובדים על הישגים וביצועים מוצלחים, וכן לייצר קשר בין עמידה ביעדים לתגמול, וכן לתת אופציות וכו, הדברים חשובים לתחושת ההערכה והשייכות, אלו מסוג הדברים שמגבירים באופן משמעותי את המעורבות ואת הרצון לקחת חלק בהצלחת הארגון. 

# משוב – עובד צריך לדעת מה חושבים עליו, על הישגיו ותפקודו, אם הוא בדרך הנכונה, האם רואים בכלל את מאמציו, חשיבותו של המשוב ברורה, גם לעובד וגם למנהל, משוב מאפשר לעובדים לבחון את ביצועיהם ואת עמידתם ביעדים ובציפיות, ומצד שני להיחשף לאופן בו נתפסים תוצאותיהם, לאפשר להם לשפר, לאפשר להם להשפיע. 

2) יצירת הזדמנויות - אחד עקרונות החשובים ביצירת מחויבות ושביעות רצון של עובדים הוא יצירת הזדמנויות מקצועיות עבורם, עובד צריך להרגיש שהוא מקבל מהארגון גם תרומה מקצועית ומתקדם אישית ולא רק בשכר, בכדי לייצר לו הזדמנויות כאלה צריך להשקיע בהכשרתו, כבר נאמר ש "עובד שאין לו לאן להתקדם .. נמצא כנראה במקום הלא נכון", אז ככל שהדבר אפשרי, חשוב שהארגון יספק מלבד בטחון תעסוקתי ויציבות, גם הזדמנויות אישיות ומקצועיות, כך הארגון ייהנה מיתרון ויצליח לשמר עובדים איכותיים וידע.

3) תקשורת - מקום העבודה הוא גם פלטפורמה חברתית, קיום קשרים עם הקולגות, עם המנהלים ואפילו עם לקוחות מייצר סביבת עבודה שיוצרת שייכות ונוחות, חשוב שמנהלים יביעו התעניינות בחייהם האישיים של עובדיהם, ולא רק בענייני עבודה, העובדים מצידם, צריכים לדעת שיש עם מי לדבר בכל עניין ואף להרגיש כך, התקשורת לא פחות חשובה גם למעסיקים, היא מאפשרת להם לשלוט במידע.   

לסיכום, אפשר להגיד שאתגרי העידן הנוכחי ובעיות כוח האדם הפכו את שביעות רצון העובדים ממחווה של רצון טוב לכורח מציאות, זו גישת הניהול העדכנית, המציאות הזאת מחברת והופכת את העובדים ל "שחקני נשמה" למחוברים, לכאלה המזדהים עם הארגון, עם יעדיו ומטרותיו, לשותפים

אך מה קורה לארגון שמשתנה, שמבקש להתפתח ולהתייעל, מה קורה לארגון שהופך להיות "גדול" על חלק מעובדיו והם אינם מצליחים לעמוד בקצב, מה קורה לשחקני הנשמה שלו. 

שחקני הנשמה של אתמול

ארגונים חייבים להתפתח, זו אינה אופציה אלא הכרח, קורח המציאות, וההתפתחות מביאה איתה כלים ושיטות חדשים, מביאה טכנולוגיה ואוטומציה. 

עובדים בדרך כלל נצמדים למה שמוכר וידוע, למה שהצליח להם והביא אותם לנקודה בה הם נמצאים, אבל השוק שלהם מתפתח, ומה שהיה טוב והספיק בעבר, כבר לא מספיק, גם חדירת הטכנולוגיה שינתה את הכללים, היא אף יצרה מקצועות חדשים ויחד איתם הזדמנויות רבות, אך בלא מעט פעמים היא ערערה את עולמם של רבים, כאלה שתפקידם נעלם, כאלה שלא היו מסוגלים להשתנות איתו או כאלה שלא יודעים לעשות אחרת. 

לא רק זאת, עובדים שליוו ארגונים ועברו איתם את שלבי ההקמה, עשו ימים כלילות והיו שותפים ליצירה, מגלים להפתעתם שהארגון משתנה, שיש פתאום מנהלים חדשים, כללים חדשים, כלים חדשים ושיטות מפותחות, למשהו שלהם אין יותר יכולת לתרום לו בצורה הנוכחית, אלו נמצאים לפעמים במצב בו לא רק שהם לא חלק מהשינוי, הם מפריעים לשינוי, ובלא מעט פעמים מתנגדים לו, לעיתים בקול ובמודע, לעיתים באי מילוי ההנחיות או בהתעלמות מהם, לעיתים, הם עסוקים בלשמר את מה שהיה, וזה כשלעצמו גורם לעיכובים ולעיתים להכשלה.

 " כאשר נושבת רוח של שינוי, יש הבונים חומות, ויש הבונים טחנות רוח"[1] 

אני מכיר ארגון שהפך להיות אימפריה, התחיל כעסק קטן והגיע בשיאו ל 600 עובדים, התפתח והתפצל למספר חברות נוספות, נעשה ענק. הבעלים אגב, היה אחד שבתחילת הדרך עשה הכל, העמיס, פרק, התקשר, רץ ללקוחות, עבד קשה מאוד, לצידו היו מספר עובדים, הם כמוהו עשו הכל, הזדהו לחלוטין, היו מוכנים לחצות מדבריות בשבילו, נשארו בלילות כשהיה צריך, נלחמו על כל שקל, עלו על מלגזה, פרקו משאיות, נתנו את נשמתם, התפרנסו. 

העסק גדל, התפתח, נכנסה טכנולוגיה חדשה, גויסו עובדים נוספים, גויסו מנהלים, חולקו מחלקות, העובדים הוותיקים קבלו מנהלים חדשים, טיבם של דברים, הם עצמם לא היו כשירים למלא תפקיד מנהלי, הם היו ונשארו עובדי כפיים, אלו שהכל התחיל איתם ומהם אבל המשיך הלאה, והבעלים, כבר לא היה לידם, הוא ישב במשרדים רחוקים וניהל מיליונים. בסוף אספר רק, שאותו מקום, זה שהכל התחיל ממנו, נעשה בסוף ה "חוליה החלשה" ביותר בארגון, מקום שקפא בזמן, ששם, כמעט אף אחד לא הצליח לשנות דבר, ואיתם .. אף אחד לא רצה להתעסק, והם, הם היו שחקני נשמה, להם היה קו ישיר לבוס, הם דיווחו ישירות אליו, והדיווח .. מזווית ראייתם, הכל לפי הסטנדרטים שלהם, והוא, הוא היה בבעיה לא פחות מהם. 

קבלתי מנדט לשנות שם דברים, עשיתי זאת, זה הקיז דם ממני ומהם, השינוי שם הצליח, התקלות פסקו, התפוקות עלו, הרווחיות גדלה, היה לזה מחיר, חלק גדול מהאנשים הלך הבייתה, גם אני, המחיר היה כבד. 

לכאורה, שחקני הנשמה הוותיקים היו צריכים לתת הכל, ובזמנו הם נתנו, אותה נתינה הייתה אז מחויבת המציאות וזכתה להערכה, אותה נתינה הפכה אותם עם הזמן לשחקני נשמה, פעם זה הקנה להם חסינות, היום זה כבר לא מספיק, ודי בזה ליצור התנגדות, לעיתים פעילה, לעיתים פאסיבית, וההתנגדות של "שחקני נשמה" היא לא דבר של מה בכך. 

ישנם מספר מאפיינים לשחקני נשמה, אבל יש מאפיין אחד שמתקיים אצל כולם, וותק, בכדי להיות שחקן נשמה, צריך וותק, לוותק צריך שרידות, וותיקים לומדים עם הזמן את הסביבה, את הפעילות, עם הזמן הם הופכים לחלק מהסביבה, הם מכירים את ההיסטוריה של המקום והארגון, והארגון מצידו נשען עליהם, הם אלה שקפצו בלילות לנטרל אזעקה, הם היו אלו שהגיעו לפרוק או להעמיס בשעות ובזמנים לא שגרתיים, הם היו אלו שניתן היה לצפות את תגובתם, והם מצידם שאפו לשמר את המצב, וכשהמצב משתנה, יתרונם הגדול אובד, כאמור, זו אחת הדרכים להיקרא "שחקן נשמה", וותק ושרידות, וכשוותק במקרה כזה אינו יתרון אלא קבעון .. אז זה הופך להיות בעיה. 

בתחילת הכתבה שאלתי מה עדיף, שחקני נשמה או מקצוענים ? והאם אפשר לקבל את שניהם ? והאם בעולמינו, שרשרת האספקה, שחקן נשמה זה טוב ? 

שחקן נשמה יהיה אותו שחקן ש צומח מנתינה, ושידע להסתדר עם סמכות, ומה קורה כשמה שיש לו לתת לא יוצא דופן יותר, ושהוא לא יודע להסתדר עם הסמכות של מנהלים שרק הגיעו ? מצאתי שככל שהעובד נמצא בעמדה גבוהה יותר, ושככל שהשכלתו גבוהה יותר, כך הסיכוי שיקראו לו  "שחקן נשמה" נמוך יותר, וההפך. 

ככל שחוויתי יותר ארגונים, ככל שנתקלתי יותר ויותר באלו הנקראים "שחקני נשמה" דעתי התגבשה, עדיף מקצוענים מחוברים על שחקני נשמה שלא מתאימים. 

לדעתי, פרט להכשרות והשתלמויות עסקיות, ארגון צריך לרענן את שורותיו מידי פעם, כך יופרה, כך יתפתח, כך סיכוייו לשרוד יגדלו, כך לא יתקבע בו קבעון הנובע מהתנגדות לשינויים. 

אפילוג 

באופן לא רגיל, חשפתי את תהליך הכתיבה למספר מצומצם של חברים, כאלה שחוו דבר או שניים בחייהם המקצועיים, כאלה שאני מעריך את דעתם. דיי הופתעתי מההזדהות ומעוצמת תגובתם, כאילו שגירדתי אצלם איזה צלקת או שנגעתי בפצע פתוח, מרגע שאפשרתי להם הם לא הפסיקו לספר על חוויות דומות שלהם, הייתי ממש צריך לקטוע את רצף הסיפורים, התחושה שקבלתי הייתה שנתתי שם לבעיה שכואבת ללא מעט אנשים ובלא מעט ארגונים. רק לאחרונה בצעתי תהליך בארגון גדול, אחד הדברים הראשונים שנאמרו לי היה " .. צריך לדעת להסתדר עם המלגזן הזה, הוא שחקן נשמה מוותיקי המקום " למה צריך לדעת להסתדר איתו ? שאלתי, "כי הוא ממש משפחה עם הבעלים" .. נשמע לכם מוכר ? לא בצעתי מחקרים מעמיקים מידי, פשוט העברתי מהקשיים ומהניסיון האישי ובחרתי לחלק איתכם. 

שעיה כליף


   [1] ציטוט ממקור לא ידוע   


הערות
* כתובת הדואר האלקטרוני לא תוצג באתר.